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腰部車企的出路？

新勢(shì)力的腰部品牌往往是消費(fèi)者退而求其次的選擇。

黃宏生屬于在改革開放早期就投身商海，九死一生中打拼出來(lái)的第一代商界大佬，他對(duì)于布局新能源汽車的敏感度，也顯示出了其超前的洞察力。

但個(gè)人的奮斗只有在與時(shí)代際遇相共振時(shí)，才有機(jī)會(huì)成就事業(yè)。開沃汽車發(fā)展的進(jìn)程不盡如人意，其中有非常復(fù)雜的原因。

首先，企業(yè)家特定的產(chǎn)品能力，在一個(gè)時(shí)代獲得成功，在另一個(gè)時(shí)代卻未必。

這個(gè)理由看起來(lái)有些浮于表面，實(shí)際上是有歷史和代際淵源的。在創(chuàng)維創(chuàng)業(yè)的歷史時(shí)期，消費(fèi)者購(gòu)買電視機(jī)的需求，是90年代、2000年代家庭為滿足日常娛樂(lè)所置辦的，其中的決策人通常是60后、70后，其對(duì)產(chǎn)品的需求和審美偏好都有較強(qiáng)的時(shí)代特征。

作為在那個(gè)時(shí)代獲得成功的企業(yè)家，黃宏生所熟悉的成功之道，大多數(shù)是建立在對(duì)上一個(gè)代際消費(fèi)者需求偏好“拿捏”的基礎(chǔ)之上。但新能源汽車的消費(fèi)者中，有很大比例卻并非這一代人，而是80后、90后——是上一代人的子女輩，兩代人對(duì)于消費(fèi)品的定義是不同的。

創(chuàng)維的線下門店能否帶動(dòng)汽車銷量是個(gè)問(wèn)題

對(duì)于定義何為“好產(chǎn)品”，年輕人有自己的主張。我們能夠看到對(duì)此迎合較好的車企普遍發(fā)展勢(shì)頭較好，包括比亞迪王朝系列、小鵬、理想等。

身為腰部車企，對(duì)此需要有非常清晰的認(rèn)知，特別是那些曾經(jīng)在上一個(gè)年代功成名就的企業(yè)家，更容易犯下類似錯(cuò)誤。

另外，來(lái)自C端的消費(fèi)雖然可以承載不少汽車品牌，但終究數(shù)量有限。除了特斯拉、新勢(shì)力頭部幾個(gè)品牌之外，他們還必須接受來(lái)自幾方勢(shì)力的爭(zhēng)奪：首先是傳統(tǒng)德國(guó)歐洲車企的品牌——近期奔馳的新能源品牌EQS已經(jīng)開始登陸市場(chǎng)，以豐田為代表的日韓汽車品牌，雖然相對(duì)落后但也在悄悄發(fā)力；以廣汽、上汽、長(zhǎng)安為代表的國(guó)資品牌有資本和渠道優(yōu)勢(shì)，很有可能在未來(lái)新能源汽車走向下沉市場(chǎng)時(shí)充分獲利。

相比之下，新勢(shì)力的腰部品牌是排在在這些力量之后、消費(fèi)者退而求其次的選擇。

黃宏生在奮斗的路上并不孤獨(dú)，因?yàn)檫�有大量的汽車品牌需要面對(duì)這樣的局面——缺乏銷量作為基礎(chǔ)，其單臺(tái)成本被抬高，企業(yè)的盈利變得更加艱難，也就更需要資本的支持。

入局的早晚對(duì)于新興品牌的發(fā)展情況有著巨大的影響，大多數(shù)腰部品牌在這方面都是被動(dòng)者。再加上產(chǎn)品力、品牌認(rèn)知度以及消費(fèi)者的認(rèn)可度問(wèn)題，都是企業(yè)所需要面對(duì)和解決的實(shí)際挑戰(zhàn)。

三四線品牌的生存之道究竟是什么？巨潮認(rèn)為，國(guó)內(nèi)有一個(gè)最接近真實(shí)答案的經(jīng)營(yíng)案例：長(zhǎng)城汽車。其成功的說(shuō)服力，遠(yuǎn)超各路專家媒體給出的分析判斷�？辞宄�長(zhǎng)城汽車在過(guò)去一段時(shí)間的種種規(guī)劃、打法，就能看明白應(yīng)該如何針對(duì)特定人群開發(fā)特定產(chǎn)品，并以更加符合新一代消費(fèi)者喜好的方式，去打磨產(chǎn)品。

新能源汽車時(shí)代，長(zhǎng)城汽車仍然可以推出爆款的燃油車。這就是汽車行業(yè)里窄眾市場(chǎng)與消費(fèi)者人群細(xì)分的魅力與價(jià)值。

本文系巨潮WAVE原創(chuàng)

       原文標(biāo)題 : 家電大佬造車記：腰部新能源車企的生存樣板 ｜ 巨潮