正如我們前一篇文章當(dāng)中描述的,上汽集團(tuán)總裁王曉秋十分的幸運(yùn),他的運(yùn)氣除了熬到前總裁陳志鑫退休以及順利轉(zhuǎn)正,或許還有可能熬到上汽集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)陳虹退休。

事實(shí)上,原本還有一個(gè)人更有機(jī)會(huì)作為陳虹退休后的接班備選,那就是上汽集團(tuán)另一位副總裁,上汽大通現(xiàn)任董事長(zhǎng)藍(lán)青松。

早在2009年,王曉秋才剛剛擔(dān)任上海柴油機(jī)股份有限公司總經(jīng)理職位,而藍(lán)青松已經(jīng)作為上汽集團(tuán)代表,派駐韓國(guó)成為上汽雙龍副社長(zhǎng)。

這兩個(gè)職位在級(jí)別上看似差不多,但是對(duì)于首次海外收購(gòu)的上汽集團(tuán)而言,當(dāng)時(shí)的雙龍項(xiàng)目是集團(tuán)第一要?jiǎng)?wù),如果做成功,是中國(guó)汽車企業(yè)的第一次海外收購(gòu)案例,名利雙收的局面。

無(wú)奈的是,時(shí)不我待,藍(lán)青松沒(méi)有力挽狂瀾的能力,甚至在上汽集團(tuán)內(nèi)部還有傳聞,因?yàn)樗{(lán)青松接手之后的溝通失誤,上汽對(duì)雙龍損失了更多不必要的資本。最終,藍(lán)青松失去了最佳的表演機(jī)會(huì),上汽以四十億的損失,黯然從雙龍困境中抽身。

然而,藍(lán)青松并未受到任何影響,回國(guó)后又擔(dān)任上海汽車集團(tuán)股份有限公司商用車事業(yè)部副總經(jīng)理,此后一手打造了如今的上汽大通。

原本還能在上汽大通層面有所表現(xiàn)的藍(lán)青松,最終沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)在上汽乘用車表現(xiàn)更為出色的王曉秋,隨著時(shí)間的推移,上汽大通的戰(zhàn)略失誤和管理混亂等問(wèn)題也逐一浮出水面。

表現(xiàn)不佳

盡管在上汽集團(tuán)內(nèi)部的名單上,上汽大通的位置排在上汽大眾、上汽通用、上汽乘用車和上汽通用五菱之后,但是今年上汽集團(tuán)全面降薪的消息,卻是首先從上汽大通傳出。

今年3月20日,上汽大通的降薪方案被媒體首先曝出,根據(jù)依點(diǎn)資訊此前的了解,上汽集團(tuán)旗下各板塊自去年11月開(kāi)始就已經(jīng)出現(xiàn)不同幅度的降薪,例如上汽大眾自去年11月開(kāi)始根據(jù)績(jī)效考核進(jìn)行降薪,但是全面的降薪卻是從上汽大通開(kāi)始的。

事實(shí)上,這不是上汽大通內(nèi)部員工第一次“自曝”,2018年就已經(jīng)有上汽大通員工曝光過(guò)內(nèi)部管理混亂、官宣內(nèi)容出現(xiàn)低級(jí)錯(cuò)誤、錯(cuò)誤百出等情況,根據(jù)來(lái)自上汽大通內(nèi)部的人士描述,這只是冰山一角。

今年3月7日,上汽集團(tuán)公布的產(chǎn)銷數(shù)據(jù)來(lái)看,上汽大通2月產(chǎn)銷量分別為3634輛和2603輛,分別同比下滑了23．66%和25．82%。由于此前增長(zhǎng)表現(xiàn)一般,基數(shù)相對(duì)較低,因此今年的同比下滑幅度也沒(méi)有前面四家企業(yè)高。

另一方面,由于疫情和春節(jié)的雙重影響,或許2月的銷量表現(xiàn)不能客觀反映上汽大通的情況,因此再看今年1月的銷量表現(xiàn)。

官方數(shù)據(jù)顯示,1月份上汽大通銷量為3698輛,位列所有汽車企業(yè)銷量排行的第37位,僅比深陷泥潭已久的神龍汽車多了4輛。

客觀來(lái)說(shuō),上汽大通主要針對(duì)商用車市場(chǎng),近幾年才進(jìn)行商轉(zhuǎn)乘的戰(zhàn)略,且只是SUV和MPV市場(chǎng),缺乏轎車支撐的上汽大通,在走量的問(wèn)題上顯得后勁不足,因此體量上難以與上汽乘用車的榮威與MG相提并論。

正因?yàn)橛猩掀�乘用車和上汽通用五菱的存�?因此上汽大通的處境就顯得十分尷尬,無(wú)論是向上突破還是橫向拓展,都會(huì)受到來(lái)自兄弟企業(yè)的優(yōu)勢(shì)壓制。

除了本次首次公開(kāi)曝出降薪外,上汽大通發(fā)展近十年時(shí)間里,無(wú)論市場(chǎng)表現(xiàn)如何,似乎都不會(huì)受到來(lái)自上汽集團(tuán)的壓力。

對(duì)此,曾有接近上汽集團(tuán)的內(nèi)部人士對(duì)依點(diǎn)資訊表示,上汽集團(tuán)方面對(duì)于大通的表現(xiàn)要求很低,對(duì)一把手藍(lán)青松的考核則更低,只要上汽大通月銷售兩三千輛即可,畢竟上汽集團(tuán)的體量較大,同時(shí)擁有3大走量企業(yè),并不指望上汽大通能有多少實(shí)際共享。

然而,此一時(shí)、彼一時(shí),隨著王曉秋開(kāi)始主導(dǎo)上汽集團(tuán),其對(duì)于業(yè)績(jī)的壓力也逐一分散到了旗下各個(gè)板塊,上汽大通也不能幸免。

值得注意的是,上汽大通項(xiàng)目是當(dāng)年時(shí)任上汽集團(tuán)總裁陳虹一手操刀的項(xiàng)目,雖然體量在集團(tuán)內(nèi)部?jī)H排在第五,但是其在集團(tuán)內(nèi)部的地位頗高,例如其董事長(zhǎng)藍(lán)青松與王曉秋于2014年一同提升集團(tuán)副總裁。

另一方面則是,習(xí)慣成為獨(dú)立板塊的上汽大通,雖然是最后降薪,卻首先發(fā)難,向外界爆料了降薪的情況,這具體是何人所為,目前難以知曉,其目的是無(wú)聲的抗議,還是要讓王曉秋的節(jié)流手段受到影響,依點(diǎn)資訊也不得而知,但是,卻能夠看出上汽大通的“特立獨(dú)行”。

先發(fā)優(yōu)勢(shì)

2014年時(shí)任上汽集團(tuán)的總裁陳虹接替退休的胡茂元成為董事長(zhǎng)時(shí),陳志鑫由副總裁轉(zhuǎn)正,而王曉秋與藍(lán)青松一起成為上汽集團(tuán)副總裁。兩人同為1965年生人,可謂是同一時(shí)間站在相同的起跑線上。

只不過(guò),區(qū)別是王曉秋成名于合資項(xiàng)目、成功于上汽乘用車,而藍(lán)青松搶先的成名經(jīng)驗(yàn)上汽雙龍最后失敗,而上汽商用車則未能實(shí)現(xiàn)崛起。

或許從體量上來(lái)說(shuō),上汽大通不足以與王曉秋執(zhí)掌過(guò)的上汽通用,甚至是上汽乘用車相提并論,但是藍(lán)青松確實(shí)給大通帶來(lái)過(guò)一絲希望和活力。

是的,這是一位當(dāng)年可以代表上汽集團(tuán)前往韓國(guó)雙龍擔(dān)任首席執(zhí)行副社長(zhǎng)的高管,如果當(dāng)年做成了上汽雙龍項(xiàng)目,或許今時(shí)的上汽集團(tuán)總裁人員會(huì)另有他人。

盡管上汽乘用車起步相對(duì)較早,2007年就成立,但是上汽乘用車發(fā)力主要還是2014年王曉秋接替陳志鑫之后,而上汽大通的前身上汽商用車,在2011年就開(kāi)始發(fā)力,并且藍(lán)青松一直有著時(shí)任上汽集團(tuán)總裁、現(xiàn)任上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)陳虹的支持。

業(yè)界一直有傳聞,藍(lán)青松與陳虹存在親屬關(guān)系,有來(lái)自上汽集團(tuán)內(nèi)部的人士對(duì)依點(diǎn)資訊表示,情況類似,但親屬關(guān)系存在于兩位高管的夫人之間。

當(dāng)初雙龍收購(gòu)失敗之后,藍(lán)青松回歸上汽商用車事業(yè)部,開(kāi)始操刀同樣在2009年實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的英國(guó)LDV,LDV是上汽自收購(gòu)雙龍后的第二個(gè)海外收購(gòu)案例,嚴(yán)格來(lái)說(shuō),也是第一個(gè)成功案例,只不過(guò)相對(duì)于雙龍而言,LAV的體量太小,品牌知名度幾乎沒(méi)有,因此當(dāng)時(shí)沒(méi)有引起業(yè)界的關(guān)注。

盡管擁有上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)陳虹的背書(shū),上汽大通依然不溫不火,藍(lán)青松甚至公開(kāi)表示:創(chuàng)新是被逼出來(lái)的。

有分析人士指出,單純從概念角度來(lái)說(shuō),上汽大通成功幾率要高于互聯(lián)網(wǎng)概念的上汽乘用車,但有時(shí)候,概念吹的過(guò)于玄乎,往往可信度不高,況且C2B模式本就小眾,培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣可不是一家像大通這樣規(guī)模的公司能夠輕易辦成的事情。

錯(cuò)失良機(jī)

回看過(guò)往,相比較王曉秋2014年接手英倫無(wú)望的上汽乘用車,從上汽雙龍?jiān)俚缴掀�商用�?藍(lán)青松其實(shí)兩次都是具備直接摘取勝利果實(shí)的機(jī)會(huì)。

只是,同樣是一個(gè)海外收購(gòu)項(xiàng)目,上汽大通遠(yuǎn)沒(méi)有吉利收購(gòu)沃爾沃來(lái)得幸運(yùn),LAV的知名度幾乎為0,上汽大通項(xiàng)目無(wú)異于全新創(chuàng)業(yè)。

2011年,上汽商用車發(fā)布新品牌名稱,各取了大眾和通用的首字成為如今的上汽大通,似乎這個(gè)名字更符合上汽乘用車的定位,只是上汽乘用車項(xiàng)目更早成立,主打英倫風(fēng)格,因此大通的名稱就落到了上汽商用車的頭上。

彼時(shí),上汽乘用車依然迷失在宣傳英倫風(fēng)潮當(dāng)中,市場(chǎng)表現(xiàn)平平,藍(lán)青松大有一舉超越上汽乘用車,成為第二個(gè)通用五菱的壯志。

對(duì)于藍(lán)青松而言,在沒(méi)有銷量任務(wù)的前提下,上汽大通是更容易做出成績(jī)的選擇,因此藍(lán)青松在做好傳統(tǒng)商用車的前提下,決定進(jìn)軍乘用車市場(chǎng),讓上汽大通實(shí)現(xiàn)商轉(zhuǎn)乘戰(zhàn)略,并以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營(yíng)銷的方式,推廣上汽大通的首款乘用車產(chǎn)品D90,并確定了“C2B”定制化服務(wù)成為上汽大通營(yíng)銷的主要手段。

有分析人士指出,單純從營(yíng)銷概念和手段的角度來(lái)看,上汽大通搞的定制服務(wù)確實(shí)具備一定的市場(chǎng),但是個(gè)性化定制往往是針對(duì)高端品牌和高溢價(jià)產(chǎn)品進(jìn)行操作的,上汽大通定位大眾類消費(fèi)的企業(yè),很難把概念與實(shí)際結(jié)合在一起,即便是有所聯(lián)系,成本問(wèn)題也很難控制。

事實(shí)上,當(dāng)初上汽大通D90推出前宣傳時(shí)就出現(xiàn)過(guò)類似的問(wèn)題,采取看概念車盲訂的D90,第一批車主多數(shù)表示失望,原因就是D90的概念車出彩的設(shè)計(jì),最終量產(chǎn)車D90修改設(shè)計(jì),科技前衛(wèi)造勢(shì)形象盡毀,成為一輛中規(guī)中矩的普通SUV產(chǎn)品。

與此同時(shí),上汽大通也屢屢曝出,管理混亂,人心浮動(dòng)等負(fù)面消息,花費(fèi)巨大(7000萬(wàn)以上投入)的C2B全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái),最終給D90帶來(lái)的轉(zhuǎn)化率不足1%。

此時(shí),上汽大通與藍(lán)青松一起,都綁在了C2B的道路上,只能硬著頭皮繼續(xù)前行,試圖用營(yíng)銷手段來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品力與品牌力不足的做法未必不可取,但是理念過(guò)于不切實(shí)際,銷量上也難有起色。

當(dāng)上汽大通沉迷于C2B的營(yíng)銷止步不前時(shí),上汽乘用車在王曉秋的帶領(lǐng)下,憑借互聯(lián)網(wǎng)的熱度實(shí)現(xiàn)了銷量上的突破,懂得放手的王曉秋立即選擇拋棄原本打造數(shù)年的英倫風(fēng)格,榮威與MG兩大品牌立即重新定義為互聯(lián)網(wǎng)汽車品牌。

兩相比較,王曉秋最終成為上汽集團(tuán)新任總裁。

盡管無(wú)須為大通的下滑負(fù)責(zé),但是藍(lán)青松基本也無(wú)處可去,有業(yè)內(nèi)人士對(duì)此表示,隨著王曉秋的成功轉(zhuǎn)正,以及董事長(zhǎng)陳虹離退休時(shí)間的臨近,藍(lán)青松的職業(yè)生涯已經(jīng)到頭了。