不做行業(yè)的追隨者，而要做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

雖然這個事情是挑戰(zhàn)，但是你首先要敢想，想都不敢想怎么做呢？

——上汽集團(tuán)董事長陳虹

4年前成為上汽集團(tuán)的掌門人，陳虹面對媒體如是說。如今，四年過去了，從業(yè)績上看，上汽集團(tuán)不僅保持了國內(nèi)領(lǐng)先，并已經(jīng)走進(jìn)全世界汽車工業(yè)的主流。

在剛剛發(fā)布的500強(qiáng)成績單中：

上汽集團(tuán)以1288．19億美元的營業(yè)總收入第14次入選世界財(cái)富500強(qiáng)名單，今年的成績相比2017年提升了5名，排行36位，再次刷新成績后在全球汽車行業(yè)中排名第七，中國品牌汽車企業(yè)名列第一。

不過，在愉觀車市看來，業(yè)績并非主要的成就，上汽集團(tuán)最引以為豪的，是陳虹提出的“新四化”的創(chuàng)新理念，已經(jīng)深入到上汽集團(tuán)的方方面面，在各個業(yè)務(wù)板塊，都在不遺余力尋求突破和決心。

這需要能力和實(shí)力，更需要勇氣。

人工實(shí)驗(yàn)室、C2B造車、互聯(lián)網(wǎng)汽車已成領(lǐng)頭羊

近年來，被新造車勢力口中的“創(chuàng)新與顛覆”的輿論炮彈所頻頻洗腦，讓很多人都忽略了傳統(tǒng)車企在這一輪汽車產(chǎn)業(yè)升級變革中覺醒和突圍的決心。

其實(shí)，傳統(tǒng)車企在汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新路上所投入的精力和財(cái)力完全不亞于新造車勢力，以上汽集團(tuán)為例，已經(jīng)把創(chuàng)新的觸角伸展到方方面面。

6月29日，中國汽車行業(yè)首個人工智能實(shí)驗(yàn)室——上汽集團(tuán)人工智能實(shí)驗(yàn)室成立。其實(shí)，這僅是上汽集團(tuán)人工智能實(shí)驗(yàn)室的首次亮相，上汽人工智能實(shí)驗(yàn)室已默默建立了近七十人的隊(duì)伍，匯集來自北大、清華、交大、復(fù)旦、BAT等各個高校和行業(yè)的人才。

在硅谷，上汽也成立了上汽加州創(chuàng)新中心、上汽加州資本管理有限公司和上汽集團(tuán)股份有限公司北美公司三家公司，以尋找全球最前沿的技術(shù)。

上汽也在推動最新技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，上汽集團(tuán)引領(lǐng)的職能汽車，迅速在行業(yè)內(nèi)走紅，一聲“你好，斑馬”之后，“你好，博越”、“你好，小虎”等等，也順勢而生。

更值得一提的是：上汽旗下的上汽大通在汽車行業(yè)首創(chuàng)了C2B大規(guī)模個性化智能定制模式，今年上半年，上汽大通C2B模式下的首款車型D90累計(jì)銷量達(dá)到3917輛。

此外還有上汽在新能源汽車上的全產(chǎn)業(yè)鏈布局、在共享出行以及汽車電子商務(wù)和售后服務(wù)連鎖上的布局，上汽集團(tuán)正在踐行其提出的“新四化”。

為何要給傳統(tǒng)車企創(chuàng)新鼓掌？

創(chuàng)新需要實(shí)力更需要勇氣，實(shí)力包括資金、人才等配置，這些大部分的車企都或多或少具備一些，但是，勇氣卻不是人人都有，特別對于國企而言，因?yàn)轶w制的關(guān)系，大部分的國企高管“寧愿錯過，不愿過錯。”但是，上汽集團(tuán)卻敢于領(lǐng)行業(yè)之先河去嘗試。當(dāng)然，想法也并非盲目的，而是在市場需求之上。

上汽斑馬已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn)，而C2B制造，將成為上汽斑馬之后另一個范本。

C2B（Consumer to Business），就是個性化定制，C2B模式能做的就是讓消費(fèi)者在產(chǎn)品被制造出來之前就參與其中，由用戶來定義這個產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的。

這一模式在家具、電器、服裝等行業(yè)早已經(jīng)不是新鮮玩意兒，但在汽車領(lǐng)域卻仍屬于一個新的風(fēng)口。

之所以稱為風(fēng)口，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的B2C模式由市場預(yù)測來搭配固定的配置，但隨著新消費(fèi)時代的到來，廠商與消費(fèi)者關(guān)系面臨重塑，特別是當(dāng)90后、00后消費(fèi)者群體的崛起，個性化的需求更加旺盛，這部分新興消費(fèi)群體認(rèn)為汽車不再只是一輛交通工具，而是生活的一部分，每個人的車都要能夠體現(xiàn)個性、表達(dá)自我。

其實(shí)，此前不少車企都窺探到了C2B模式將成為行業(yè)風(fēng)口這一趨勢，其中很多廠家也做過嘗試。比如哈弗H6也探索了個性化定制，其12款車型覆蓋了4種配置級別、2種發(fā)動機(jī)、2種造型風(fēng)格。

比如，奔馳的C級和E級，不僅提供了大標(biāo)和立標(biāo)兩種截然不同的前臉風(fēng)格，而且將AMG風(fēng)格的運(yùn)動套件作為所有大標(biāo)車型的標(biāo)準(zhǔn)配置，將接近S級豪華質(zhì)感的轎車風(fēng)格套件作為所有立標(biāo)車型的標(biāo)準(zhǔn)配置，就這一招的個性化，就打敗了只有少數(shù)高配用戶才能得到M風(fēng)格套件的寶馬3系。

但是，傳統(tǒng)車企在C2B模式上的探索也就止步于此。為什么沒有人敢再進(jìn)一步？因?yàn)橥耆�的C2B難度太大。

汽車定制復(fù)雜程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造一部手機(jī)或一臺電腦，因此要實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到銷售的定制化仍有很長的路要走。而C2B在執(zhí)行層面會受到交易成本、柔性生產(chǎn)成本、個性需求支付能力以及消費(fèi)者成熟度等因素影響，最終的落地情況仍然存有很大不確定性。