并購，向來都是商業(yè)場上最為津津樂道的話題。自19世紀(jì)末，美國掀起第一次并購高潮開始，隨后的一百多年間，并購一直都是企業(yè)發(fā)展成長的重要手段之一。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒曾說，「沒有一家美國大公司，不是通過某種程度或某種形式的兼并成長起來的」，換而言之，美國企業(yè)的成長史，便是一部百年并購史。

對于企業(yè)來說，并購的好處自然極多。例如，可以為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場主導(dǎo)效應(yīng)；可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達(dá)到資源共享，提高資源利用率；可以幫助企業(yè)以低成本實現(xiàn)多元化發(fā)展等等。

如今，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的高速發(fā)展，許多有實力、有抱負(fù)的中國企業(yè)，也紛紛加入到并購大軍當(dāng)中，其中不乏大舉海外并購之旗，但是結(jié)果卻未必都盡如人意。

因為并購看似是兩家企業(yè)通過一系列操作走到了一起，但就像人類的婚姻一樣，如果三觀不合且不妥善經(jīng)營，即便婚前能夠如膠似漆甚至海誓山盟，最終也必然走向離婚。

不過，中國企業(yè)的海外并購也有不少成功的例子，且不說華為、萬向集團(tuán)、中聯(lián)重科等公司，十年前被業(yè)內(nèi)譽(yù)為「蛇吞象」的吉利－沃爾沃并購案，如今看來便是一出極為經(jīng)典的海外并購案例。

01 從被質(zhì)疑到雙贏

將視線拉回到收購的前一年，彼時的吉利正處于「戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期」，急需通過增加生產(chǎn)較高檔次及較大型的轎車，以及提高技術(shù)水平和品牌形象，由過去的「以價格競爭為主導(dǎo)」轉(zhuǎn)向「以技術(shù)和性能領(lǐng)先為主導(dǎo)」。

反觀沃爾沃，在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)這根「稻草」的重壓下，這家來自北歐的豪華品牌也面臨著銷量下滑、負(fù)債虧損、高管離職等一系列麻煩，連年的虧損更是讓當(dāng)時的母公司福特將其視為雞肋，以至于成為了艾倫·穆拉利領(lǐng)導(dǎo)下「一個福特」戰(zhàn)略的必賣品。

可以說，當(dāng)時的吉利，正在通過自己探索，尋求著造車的真諦，只不過這條路艱辛且痛苦，而當(dāng)時的沃爾沃，也如同一個沒落王朝的落魄公主，寄人籬下的同時還面臨被掃地出門的境地。

于是，「郎有情，妾有意」，一拍即合之下，這事兒便這么成了。

由于當(dāng)時的吉利并不夠強(qiáng)大，因此兩者的「婚姻」也不被看好，甚至有外界將這項并購比作 「癩蛤蟆想吃天鵝肉」。

然而，打臉這件事向來不缺素材，十年之后再看這段「婚姻」，卻是吉利和沃爾沃比翼齊飛，而非一些人預(yù)測的大難臨頭各自飛。

如今的吉利，不僅站上過150萬輛的高峰，還連續(xù)四年保持著中國品牌第一的市場地位，市場占有率也提升到了6．5％，同時10萬元以上車型的銷量占比超39％，在過去7年間翻了十倍。

更重要的是，吉利通過這場并購，實現(xiàn)了人才和技術(shù)的雙重突破，其中，中歐汽車技術(shù)研發(fā)中心（CEVT）的建立，更是將吉利的整體研發(fā)能力推向了世界級水平。

在英國品牌評估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布的「2020全球品牌組合價值最高的十大汽車集團(tuán)」排行榜中，吉利是唯一上榜的中國汽車品牌。

如今的沃爾沃，則是實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，在「全球復(fù)興戰(zhàn)略」的指導(dǎo)下，從并購之初的一家寄人籬下，缺少話語權(quán)和自主權(quán)，以瑞典為核心的品牌，躍升為一家具有代表性和影響力的全球豪華車企，在技術(shù)研發(fā)、體系力建設(shè)以及品牌影響力方面都有了長足進(jìn)步。

十年來，沃爾沃的全球銷量相比2010年翻了一番，中國銷量更是原來的5倍之多，其中在2019年，不但全球銷量首次突破70萬輛，更是在中國整體車市下行的背景下，在華銷量同比增長近一成，銷量也首次突破15萬輛。

02 用中式思維解決世界難題

商業(yè)并購中有這樣一種規(guī)律——在跨國并購案中，有70％的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其中又有70％失敗于并購后的文化整合，這就是著名的「七七定律」。

全球著名的咨詢公司波士頓也曾指出，中國企業(yè)在海外并購各個階段都面臨著不同的挑戰(zhàn)，其中包括并購戰(zhàn)略制定、交易搜尋、交易篩選、盡職調(diào)查等等，但無論并購老手和新手均要面對的最大問題，則是文化整合問題。

由于中西方的文化和思維方式都存在明顯差異，且雙方缺乏足夠的共識，因此文化整合更是決定并購成敗的關(guān)鍵所在，比如聯(lián)想集團(tuán)原董事長柳傳志便曾說過，「文化磨合決定收購的成敗」。

對于吉利和沃爾沃來說，這兩家有著不同發(fā)展經(jīng)歷，分別來自東西方的企業(yè)，同樣存在著文化整合的問題。并且在并購?fù)瓿芍�后，吉利所要面對的首要問題，就是如何進(jìn)行文化整合。

在許多并購方企業(yè)的思維中，并購的意思，就是我買了你，你要一切都聽我的，未來的一切，我是主導(dǎo)者，而你只能是執(zhí)行者。

但真正的并購，是為了整合雙方的優(yōu)勢資源，是為了「眾人拾柴火焰高」，是為了齊心協(xié)力達(dá)成一個更高的目標(biāo)，而這需要雙方坦誠相見，相互理解，以使命感和成就感為紐帶，緊密地?fù)肀г谝黄稹?/p>

吉利的做法相當(dāng)富有東方哲學(xué)，「吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃」這么一句大白話，成了兩者未來「婚姻生活」中的指導(dǎo)方針。

吉利控股集團(tuán)董事長、沃爾沃汽車集團(tuán)董事長李書福在近期接受《瞭望》雜志采訪說到，吉利當(dāng)初的目標(biāo)，就是要讓虎落平陽的沃爾沃重新歸山，「讓它找回自我，重新塑造品牌價值，重新奪回市場份額」。

因此，吉利給予了沃爾沃幾乎百分之百的自主權(quán)，而這也受到了包括瑞典政府、沃爾沃汽車內(nèi)部員工、工會以及管理層的高度認(rèn)可。

現(xiàn)在回過頭看，李書福的決定無比正確。

「放虎歸山」之后，沃爾沃迅速恢復(fù)了自信，在吉利110億美元資金的注入下，在擁有充分自主權(quán)的運營環(huán)境下，沃爾沃找回了自己的步調(diào)與節(jié)奏，以十年的時間打破了外界的質(zhì)疑。這家曾被認(rèn)定會卒于「2014年」的百年車企，再次回到了豪華品牌的主賽道之上。

在沃爾沃重回賽道之時，吉利與沃爾沃之間的協(xié)同效應(yīng)也變得愈發(fā)熟練，從CEVT開始，到CMA架構(gòu)、BMA架構(gòu)，再到領(lǐng)克品牌的誕生，處處都透露出這宗「婚姻」的和諧美滿，人才交流、技術(shù)合作等等更是兩者之間的日常操作。

由此可見，吉利和沃爾沃這出「婚姻」之所以能夠成功的重要原因，便是李書福真正理解到了「并購」的意義，以「用人不疑」為先，以「取長補(bǔ)短」為后，用東方哲學(xué)思想，從根本上解決了企業(yè)并購后如何進(jìn)行文化整合這個世界難題。

03 更遠(yuǎn)的未來

如今的吉利和沃爾沃，又在籌劃著一出更大的新聞，即雙方計劃對旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行合并重組。

如果該計劃最終成型，那么不但吉利的整體品牌力將得到極大提升，還能進(jìn)一步加速推進(jìn)吉利和沃爾沃在技術(shù)研發(fā)、成本控制和財務(wù)方面的協(xié)同，從而以更大的規(guī)模優(yōu)勢，更強(qiáng)的技術(shù)能力和資源，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)變革，加速實現(xiàn)集團(tuán)全球化發(fā)展的目標(biāo)。

更重要的一點是，中國將誕生第一個真正意義上的全球車企，一個在多級別市場上，都可以與世界一流汽車集團(tuán)扳手腕的汽車企業(yè)。

單純就這點而言，就足以令我們激動與動容了。