2019 年初，阿里云智能事業(yè)群總裁行癲在內(nèi)部戰(zhàn)略會上提出，如果阿里云一味沖在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別，總包就要做定制化方案和實(shí)施——會透支阿里云的品牌。

如果不做總集成商，IT廠商可能需要從SaaS走向PaaS，提供一個(gè)平臺支持ISV（Independent Software Vendors，獨(dú)立軟件開發(fā)商）和客戶的快速自主開發(fā)。國內(nèi)不少企業(yè)認(rèn)為，SaaS層面已經(jīng)不能提供客戶需要的獲得感了，尤其是具備支付能力的大客戶，迫切需要更深度的定制化。但這樣的方式也需要巨大的投入，盈利性和易用性都必須有龐大客戶規(guī)模的支撐。在當(dāng)下國內(nèi)IT廠商所處的階段上，極有可能是個(gè)“深坑”。

這可能是大廠才玩得起的游戲。2019年阿里云峰會上，行癲甚至表示＂阿里云自己不做SaaS，讓大家來做更好的SaaS＂。顯然，阿里云已經(jīng)做好了＂練好內(nèi)功被集成＂的準(zhǔn)備。當(dāng)前，阿里云提得更多的是“數(shù)據(jù)中臺”而不是“業(yè)務(wù)中臺”，業(yè)務(wù)千差萬別，而數(shù)據(jù)中臺的產(chǎn)品更容易標(biāo)準(zhǔn)化。數(shù)據(jù)中臺實(shí)現(xiàn)的“全域數(shù)據(jù)打通”才是中臺的威力所在，以這種方式推動“企業(yè)上云”盡管稍顯緩慢，但也許更為可行。

綜合來看，將中臺作為一門生意對大多數(shù)IT廠商而言并不可靠。從產(chǎn)品角度看，中臺不是一個(gè)IT產(chǎn)品，也不是一個(gè)“咨詢＋I(xiàn)T”產(chǎn)品，而應(yīng)該是企業(yè)為自己定制的“高奢品”。從企業(yè)角度看，中臺不是一套組織架構(gòu)，只是平臺型組織模式（架構(gòu)＋機(jī)制）的一個(gè)戰(zhàn)略要地。如果僅僅以建中臺的視野來行動，是解決不了問題的。相當(dāng)于你手臂的力氣再大，也不可能把自己全身舉起來。

以海爾為例，在意識到這類中臺會產(chǎn)生更大的官僚主義后，海爾打造了由后臺的財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略等部門派出的多角色BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部被稱為“三自”，他們能推動前臺團(tuán)隊(duì)的自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。他們進(jìn)入前臺與其協(xié)同作戰(zhàn)，并代表后臺加速資源和機(jī)制的精準(zhǔn)配置（圖6）。BP團(tuán)隊(duì)在激勵(lì)方案里將前臺和中臺關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的利益綁在一起，就實(shí)現(xiàn)了分配上的共同劣后。說俗點(diǎn)，錢在一起了，心就在一起了。

圖6：兩類中臺組成的組織腰部

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

這類團(tuán)隊(duì)是前后臺之間的連接器，筆者稱之為平臺型組織“真正的中臺”。在中臺的研究里，有人將筆者提到的這類中臺冠以“組織中臺”之名，筆者認(rèn)為也是很貼切的。顯而易見的是，沒有組織中臺，即使有了全域打通的數(shù)據(jù)中臺，業(yè)務(wù)中臺很難發(fā)揮出期待的作用。

企業(yè)經(jīng)歷千辛萬苦建設(shè)業(yè)務(wù)中臺和組織中臺，走向平臺型組織，背后應(yīng)該老板“堅(jiān)定的相信”和“洶涌的野心”。他們相信未來業(yè)務(wù)的擴(kuò)展空間，相信變化的市場需要超強(qiáng)的組織柔性，更相信傳統(tǒng)金字塔組織只能實(shí)現(xiàn)線性增長，平臺型組織才能實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長。他們要做的不是一個(gè)單體企業(yè)，而是要打造一個(gè)行業(yè)生態(tài)，所以他們才會不遺余力地將企業(yè)打造為平臺型組織，建設(shè)好生態(tài)的底層。若非如此，他們很難對于過程中的艱險(xiǎn)視而不見。

說白了，要不要建中臺，最終還是看老板是怎樣的人。離開了這個(gè)原點(diǎn)，再多的分析也是白搭。