作者｜毛心如

遠(yuǎn)在大洋彼岸的兩家美國(guó)機(jī)器人公司，正在上演著「幾家歡喜幾家愁」。

一邊是 Figure AI 正式帶著第三代機(jī)器人 F.03 閃亮登場(chǎng)，一邊是馬斯克的 Optimus 被傳因靈巧手設(shè)計(jì)問(wèn)題，再次縮減今年的量產(chǎn)計(jì)劃。

作為美國(guó)最為炙手可熱的兩家機(jī)器人公司，同樣在今年面臨著第三代機(jī)器人的更新，卻交出了截然不同的答卷。

Figure 帶著 10 億美元的新融資，全球領(lǐng)先的機(jī)器人大腦 Helix，可年產(chǎn) 12000 臺(tái)機(jī)器人的自建工廠 BotQ，以及全新升級(jí)的第三代機(jī)器人 F.03，表現(xiàn)出來(lái)了更為強(qiáng)勢(shì)的野心。

反觀馬斯克的 Optimus V3，還困在「完美主義」里一直難產(chǎn)。

這回，一直被稱(chēng)為「小馬斯克」的布雷德·阿德科克，先一步干成了馬斯克沒(méi)干成的事。

F.03，四大更新點(diǎn)

9 月底，布雷德·阿德科克在社交媒體上表示連續(xù)三天有三個(gè)大消息，當(dāng)時(shí)就有人猜測(cè)是 F.03 的更新。雖然當(dāng)時(shí)公告主要是融資和商業(yè)合作相關(guān)內(nèi)容，但也吊足了大家的胃口。

此次發(fā)布的 F.03，較上一代 F.02 有了全方位的升級(jí)，按布雷德·阿德科克的說(shuō)法，F(xiàn).01 的設(shè)計(jì)是湊合給團(tuán)隊(duì)用，讓成員開(kāi)始研究怎么訓(xùn)練機(jī)器人；F.02 的設(shè)計(jì)是獲得更好的機(jī)械結(jié)構(gòu)，同時(shí)開(kāi)始訓(xùn)練大腦，但還不適合規(guī)�；�生產(chǎn)。

F.03 已經(jīng)具備了規(guī)模化生產(chǎn)的要素，是他認(rèn)為目前全球最強(qiáng)大的機(jī)器人。

Figure 在這次迭代中進(jìn)行了軟硬件全棧的更新，為了服務(wù)四大模塊，分別是：Helix 模型、家庭場(chǎng)景的應(yīng)用、可規(guī)�；�生產(chǎn)以及持續(xù)降本以推動(dòng)商業(yè)落地。

在硬件端，F(xiàn)igure 對(duì)內(nèi)更新了執(zhí)行器，使其達(dá)到原版的 2 倍速度以及更高的扭矩密度，以提升在工業(yè)場(chǎng)景的工作效率。內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更緊湊，重量較上一代輕了 9%，讓機(jī)器人體積更小、動(dòng)作更加靈活。

外部感知方面，F(xiàn)igure 在視覺(jué)和觸覺(jué)兩方面的感知能力進(jìn)行改造。新的攝像架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了幀率翻倍、延遲降低至 1/4、單個(gè)攝像頭視場(chǎng)角提升 60%，且體積更小�？梢詭椭鷻C(jī)器人在復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)環(huán)境里實(shí)現(xiàn)智能導(dǎo)航與精細(xì)操作。

在靈巧手上，F(xiàn)igure 在每只手掌內(nèi)都嵌入了廣角攝像頭，在抓取過(guò)程中提供冗余的近距離視覺(jué)反饋。當(dāng)頭部主攝像頭被遮擋時(shí)，Helix 仍能保持視覺(jué)感知，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)自適應(yīng)控制。

此外，F(xiàn).03 的靈巧手首次搭載自研觸覺(jué)傳感器，每個(gè)指間傳感器的最小可感知壓力約為 3g，能高精度識(shí)別不同形狀與尺寸的物體。

Figure 將這些硬件升級(jí)歸結(jié)為一個(gè)中心目標(biāo)——讓 Helix 真正具備推理與閉環(huán)控制能力。

好比為了 Helix 這碟醋，包了一盤(pán)新餃子。

在對(duì)外定位上，F(xiàn)igure 也在宣傳片與設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出把機(jī)器人推向家庭場(chǎng)景的意圖。盡管布雷德·阿德科克自己說(shuō) F.03 還未能達(dá)到「全天候處理大多數(shù)家務(wù)」的水平，預(yù)計(jì)要到 2026 年才更接近那個(gè)目標(biāo)，但產(chǎn)品在外觀與功能上已做了家庭適配。

為了讓機(jī)器人的外觀看起來(lái)更融柔和，在家庭環(huán)境里碰撞的沖擊更小，F(xiàn).03 覆蓋多密度泡棉與柔性織物外殼。

同時(shí)，F(xiàn).03 腳部支持無(wú)線感應(yīng)充電，在家中放置充電樁就能實(shí)現(xiàn)全天候待機(jī)，其電池在峰值模式下可支持約 5 小時(shí)運(yùn)行。

事實(shí)上，F(xiàn).03 最先公開(kāi)的就是它的電池，F(xiàn)igure 表示其價(jià)格比上一代便宜了 78%，阻燃性、抗跌落能力好，可承受從任意角度 1 米高度跌落，減少了機(jī)器人在家里摔倒帶來(lái)了電池方面的危險(xiǎn)。

為確保量產(chǎn)能力，F(xiàn)igure 在自建工廠 BotQ 的基礎(chǔ)上完善了制造體系，提出未來(lái) 4 年內(nèi)量產(chǎn) 10 萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)，其要點(diǎn)包括：

減少零部件數(shù)量和裝配步驟

從數(shù)控加工轉(zhuǎn)向壓鑄、注塑、沖壓等工藝，為各模塊開(kāi)模

自研驅(qū)動(dòng)、電池、傳感器、結(jié)構(gòu)、電子等關(guān)鍵模塊

自研制造執(zhí)行系統(tǒng)，確保全流程追溯與質(zhì)量一致性

Figure 先突圍的「落地邏輯」

F.03 的正式發(fā)布，也讓很多人表示「這回壓力給到了特斯拉 Optimus」。

第三代通用機(jī)器人的規(guī)模化，是一場(chǎng)工程化與商業(yè)化的雙線賽跑，這回 Figure 已經(jīng)跑在了特斯拉前面。

區(qū)別于國(guó)內(nèi)公司秉持的多場(chǎng)景適配多款機(jī)器人的思路，其實(shí) Figure 和特斯拉都共享著通用機(jī)器人的夢(mèng)想，即用單一機(jī)器人架構(gòu)服務(wù) B 端和 C 端多元場(chǎng)景。

這種「一體通用」的理念，也代表著機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的終極追求。

然而在水面之下，兩家公司的核心基因卻大相徑庭。

特斯拉延續(xù)的是其造車(chē)業(yè)的成功邏輯：硬件先行，成本為王。

馬斯克堅(jiān)信，只要利用特斯拉在制造業(yè)、供應(yīng)鏈、AI 芯片和電池上的巨大優(yōu)勢(shì)，以最快速度把一個(gè)「身體」做得足夠便宜、足夠多，就能先占領(lǐng)市場(chǎng)。

這本質(zhì)上是一場(chǎng)制造業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)。馬斯克在賭，只要身體足夠便宜，靈魂可以慢慢進(jìn)化。

而 Figure 選擇了完全相反的路徑：AI 定義一切，通用性是根本。

他們不追求最快的量產(chǎn)，而是要先打造一個(gè)足夠聰明的靈魂，所以 Figure 今年與 Open AI 解綁，自研端到端模型 Helix。

Figure 認(rèn)為，一旦這個(gè)大腦成型，適配不同的身體只是時(shí)間問(wèn)題。Figure 在賭，只要靈魂足夠強(qiáng)大，身體自然會(huì)追隨。

這種基因差異，其實(shí)在靈巧手這一方面也展現(xiàn)得淋漓盡致。

特斯拉的 Optimus 目前碰到的最大瓶頸就是，工程團(tuán)隊(duì)無(wú)法打造跟人手一樣靈活的機(jī)械手，以至于特斯拉不得不暫停生產(chǎn)，積壓了大量無(wú)手機(jī)體。

但無(wú)論是馬斯克還是布雷德·阿德科克，他們都承認(rèn)，靈巧手是整個(gè)機(jī)器人硬件設(shè)計(jì)里最難的部分。當(dāng)然，從目前市面上有的靈巧手產(chǎn)品來(lái)看，也絕對(duì)沒(méi)有一款手實(shí)現(xiàn)了跟人手一樣的效果。

面對(duì)現(xiàn)有的共性難題，特斯拉選擇了繼續(xù)堅(jiān)持做出最完美的靈巧手，而 Figure 選擇了找尋當(dāng)下最優(yōu)解。

Figure 的靈巧手采用了視覺(jué)-觸覺(jué)融合方案。他們?cè)诿恐皇终苾?nèi)嵌入廣角攝像頭，這種設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的僅由機(jī)器人頭部主視覺(jué)判斷，或者是在靈巧手手腕部裝攝像頭的方案而言，更方便做視覺(jué)伺服和位姿估計(jì)。

同時(shí)結(jié)合自研觸覺(jué)傳感器，這種「感知彌補(bǔ)機(jī)械」的思路，雖然不完美，卻也切實(shí)可行，讓 Figure 03 可以對(duì)脆弱、不規(guī)則或移動(dòng)物體進(jìn)行精細(xì)化控制，完成像收拾桌面、疊衣服、用洗衣機(jī)、洗碗機(jī)歸納等家庭內(nèi)常見(jiàn)的家務(wù)。

除了對(duì)末端執(zhí)行器靈巧手的大膽選擇，F(xiàn)igure 的成功突圍還得益于三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。

首先，它構(gòu)建了一定的數(shù)據(jù)飛輪與模型優(yōu)勢(shì)。Figure 的 VLA 模型 Helix，僅通過(guò)新增數(shù)據(jù)就能實(shí)現(xiàn)技能迭代，無(wú)需開(kāi)發(fā)新算法。

更值得一提的是，F(xiàn).02 的學(xué)習(xí)成果能進(jìn)行無(wú)縫遷移，像 F.02 展示的洗碗機(jī)收納，F(xiàn).03 一模一樣地復(fù)原了。這種能力遷移無(wú)疑讓機(jī)器人形成了越用越聰明的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

其次，F(xiàn)igure 實(shí)施了垂直整合的供應(yīng)鏈策略。通過(guò)自研驅(qū)動(dòng)、電池、傳感器等關(guān)鍵模塊，減少零部件數(shù)量和裝配步驟，F(xiàn)igure 不僅自主掌握供應(yīng)鏈安全，更能把控制造成本和定價(jià)權(quán)。

更關(guān)鍵的是，這次 Figure 更加堅(jiān)定地選擇 B 端和 C 端通吃的思路。區(qū)別于 F.02 只在寶馬工廠打工，在宣傳片里 F.03 不僅是在家庭場(chǎng)景工作，更有在酒店接待等商業(yè)應(yīng)用展現(xiàn)。

加上此前與資產(chǎn)管理公司 Brookfield 的合作，Brookfield 旗下?lián)碛写罅课飿I(yè)、商業(yè)、住宅、工廠等用地，讓 Figure 擁有了更多訓(xùn)練場(chǎng)地和潛在訂單。

綜合型公司們，正站在十字路口

為什么同處在第三代節(jié)點(diǎn)，兩家公司會(huì)走出截然不同的產(chǎn)品化路徑。

或許離不開(kāi)兩家公司天然的公司屬性差異。Figure 是典型的垂類(lèi)公司，業(yè)務(wù)線瞄準(zhǔn)了機(jī)器人這一條線，而特斯拉是典型的綜合型公司，除了機(jī)器人，還有汽車(chē)、能源等其他業(yè)務(wù)。

把視野拉高到整個(gè)行業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)大量垂類(lèi)公司正在「前沿探索—快速迭代—垂直商用化嘗試」的賽道上奔跑，而綜合型公司多以投資、提供工具、造大腦等不同的姿態(tài)介入。

海外的科技巨頭里，英偉達(dá)是典型的賣(mài)鏟人。作為 AI 計(jì)算的提供者，它投資了 Figure、Agility 等公司，卻不親自下場(chǎng)造機(jī)器人，而是通過(guò)例如 Jetson AGX Thor 芯片等硬件和 Isaac 軟件生態(tài)影響整個(gè)行業(yè)。

這種定位既避免了重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，又能享受行業(yè)增長(zhǎng)的紅利。

微軟、亞馬遜等巨頭則選擇了戰(zhàn)略投資的路徑。它們通過(guò)資本介入而非親自操盤(pán)，既保持了賽道參與度，又維持了戰(zhàn)略靈活性。

最為典型的還有 Open AI 與 Figure 的關(guān)系演變。Open AI 原本是 Figure 的「大腦供應(yīng)商」，后因 Figure 堅(jiān)持自主掌握算法而分道揚(yáng)鑣。

這背后揭示的是，技術(shù)主導(dǎo)權(quán)在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)中的核心地位，無(wú)論是初創(chuàng)公司還是科技巨頭，都不愿在關(guān)鍵技術(shù)上受制于人。

國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)的布局則呈現(xiàn)「投資活躍、自研謹(jǐn)慎」的特點(diǎn)。

一方面，京東、美團(tuán)、阿里等頭部公司在高歌猛進(jìn)地進(jìn)行投資。過(guò)去的幾個(gè)月里，京東曾在 3 個(gè)月里連投 6 家公司，保守估計(jì)總投資額超過(guò) 20 億元，美團(tuán)、阿里也向宇樹(shù)、自變量等產(chǎn)業(yè)鏈上下游的公司砸下數(shù)億元。

另一方面，像小米作為較早涉足機(jī)器人領(lǐng)域的公司，曾推出過(guò)機(jī)器狗鐵蛋和人形機(jī)器人「鐵大」，其機(jī)器狗市場(chǎng)反饋一般，人形機(jī)器人更是遲遲沒(méi)有上市。小米高管盧偉冰坦言「不推進(jìn)是短時(shí)間內(nèi)看不見(jiàn)商業(yè)回報(bào)的周期」。

這個(gè)被黃仁勛預(yù)測(cè)為「下一個(gè)萬(wàn)億美元產(chǎn)業(yè)」的領(lǐng)域，為何會(huì)讓這些綜合型大公司們?nèi)绱霜q豫不決？

因?yàn)闄C(jī)器人不像手機(jī)或服務(wù)器那樣能快速獲得穩(wěn)定的商業(yè)回報(bào)。

尤其是在家庭場(chǎng)景中對(duì)安全、售后與合規(guī)的高要求下，短期內(nèi)能看到明確 ROI 的機(jī)會(huì)并不多。部分高管或創(chuàng)投圈也公開(kāi)表示：在沒(méi)有清晰商業(yè)路徑前，大規(guī)模推進(jìn)機(jī)器人業(yè)務(wù)需要極大的長(zhǎng)期投入與耐心。

而垂類(lèi)公司與綜合型公司的運(yùn)營(yíng)邏輯差異，注定了它們?cè)诰呱碇悄苜惖赖牟煌�選擇。

Figure 這類(lèi)初創(chuàng)的垂類(lèi)公司沒(méi)有明顯的業(yè)績(jī)壓力，可以將融資資金全部投入研發(fā)與量產(chǎn)，即便產(chǎn)品初期存在瑕疵，也能通過(guò)快速迭代優(yōu)化。

而綜合型公司需要考慮「投入產(chǎn)出比」，如果機(jī)器人業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損，會(huì)影響整體財(cái)報(bào)表現(xiàn)，因此更傾向于「先觀望、再布局」。

但這種分野也并不是絕對(duì)的，一旦大公司決定要全力做，它們擁有更穩(wěn)定的資金流、更強(qiáng)的供應(yīng)鏈掌控能力、以及覆蓋全球的售后與合規(guī)體系，這些都是將機(jī)器人推向千家萬(wàn)戶的必備能力。

歷史上很多技術(shù)像智能手機(jī)、云服務(wù)器等都是在初創(chuàng)打磨出概念與樣機(jī)后，由大公司以規(guī)�；瘓�(zhí)行能力把技術(shù)真正普及開(kāi)來(lái)。

換言之，初創(chuàng)公司提供樣機(jī)與創(chuàng)新路徑，大公司可能在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)以速度+規(guī)模把它們推上真正的量產(chǎn)曲線。

當(dāng)然，不論是初創(chuàng)還是巨頭，具身智能的最終勝利條件并不是單臺(tái)機(jī)器人性能或單次融資成功，而是能否構(gòu)建起持續(xù)的數(shù)據(jù)閉環(huán)、可靠的供應(yīng)鏈、以及可持續(xù)的商業(yè)化服務(wù)能力。

Figure 的暫時(shí)領(lǐng)先，僅僅是這場(chǎng)萬(wàn)億美元競(jìng)賽的開(kāi)場(chǎng)哨。通往真正通用機(jī)器人的道路上，硬件規(guī)模量產(chǎn)、軟件智能泛化、安全標(biāo)準(zhǔn)建立等核心難題仍待破解。

馬斯克與布雷特·阿德科克的分野，本質(zhì)上也是對(duì)未來(lái)兩種路徑的探索——是制造業(yè)的全面勝利，還是 AI 算法的終極勝利。

在答案揭曉前，整個(gè)行業(yè)仍將保持耐心與瘋狂并存的獨(dú)特節(jié)奏。

當(dāng)技術(shù)的光環(huán)逐漸褪去，我們終將要回答：人類(lèi)究竟需要什么樣的機(jī)器人？

或許，當(dāng)機(jī)器人不再成為話題，當(dāng)它們能像家電一樣平凡地服務(wù)于每個(gè)家庭，這場(chǎng)革命才真正走到了終點(diǎn)。

       原文標(biāo)題 : 馬斯克沒(méi)干成的，F(xiàn)igure AI先干成了