這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之，同樣是2021年“多元化治理”調(diào)整后，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)限的再次升維。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍做出24年來(lái)最重要的組織架構(gòu)調(diào)整需要多久？組織變革最為迅捷的阿里巴巴再次刷新了這個(gè)記錄。

3月28日晚，阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）發(fā)布全員信，宣布設(shè)立“1+6+N”的組織架構(gòu)，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)將實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制。此時(shí)，馬云“官宣”回國(guó)不足兩天，距離阿里巴巴上一次年度架構(gòu)調(diào)整甚至不足三個(gè)月。

全員信內(nèi)容顯示，在最新調(diào)整之后，除了滿(mǎn)足上市公司的合規(guī)要求，集團(tuán)的中后臺(tái)職能將全面“做輕、做薄”，原有的中樞大腦將化整為零，進(jìn)入到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)與業(yè)務(wù)公司。

這樣做的好處，是讓原來(lái)在集團(tuán)庇護(hù)下的各個(gè)業(yè)務(wù)，獨(dú)自面臨來(lái)自市場(chǎng)的考驗(yàn)——這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之，同樣是2021年“多元化治理”調(diào)整后，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)限的再次升維。

在張勇的設(shè)想中，他希望阿里巴巴未來(lái)能夠長(zhǎng)出來(lái)若干個(gè)上市公司，若干家上市公司下面經(jīng)過(guò)幾年又能夠再生兒育女，又出來(lái)更多的幾家上市公司。這樣阿里巴巴的業(yè)務(wù)才是真正在走向繁榮。

如今各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的獨(dú)立姿態(tài)，顯然也只是起點(diǎn)。

擁抱市場(chǎng)，找回夢(mèng)想

張勇接棒CEO的前一年，阿里正逢二次上市，當(dāng)時(shí)，這是紐交所史上最大的一次IPO。上市之后，必然面臨難以對(duì)員工持續(xù)有效激勵(lì)的問(wèn)題，這是全球大公司的普遍痛點(diǎn)，也是“大公司病”的重要原因之一。

馬斯洛曾在《人類(lèi)激勵(lì)理論》中提出，人類(lèi)需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。企業(yè)現(xiàn)階段的激勵(lì)機(jī)制，如期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金等偏向于工作結(jié)束之后的利益分享， 是對(duì)過(guò)去價(jià)值成果的一個(gè)再定價(jià)過(guò)程。而對(duì)未來(lái)價(jià)值成果的估價(jià)，就相對(duì)較難。

這一問(wèn)題從一線(xiàn)員工到業(yè)務(wù)1號(hào)位，不同程度存在。尤其是業(yè)務(wù)1號(hào)位，他們的主要工作之一，是為業(yè)務(wù)爭(zhēng)取更多的資源分配。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體增速放緩的背景下，資源分配的效果難以保證，1號(hào)位對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的難度也越來(lái)越大，員工的心態(tài)也會(huì)趨于保守。

但在某個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)之后，就像張勇所說(shuō)，員工會(huì)明白要“自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。”一號(hào)位的個(gè)人部分持股也成為了可能，從原本的職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)闃I(yè)務(wù)集團(tuán)的股東。業(yè)務(wù)獨(dú)立融資或獨(dú)立上市的前景，會(huì)成為最有效的激勵(lì)之一。

重新喚醒中層心中的夢(mèng)想，或許是張勇讓各個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立面對(duì)資本市場(chǎng)的核心原因之一。 

阿里的明牌：架構(gòu)即意圖

根據(jù)內(nèi)部信中的規(guī)劃，曾經(jīng)歸于阿里集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)將會(huì)各自成立集團(tuán)公司，在不遠(yuǎn)的未來(lái)，也將成為一級(jí)市場(chǎng)上獲取融資并最終上市的招牌：

◆云智能集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)包括阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達(dá)摩院，營(yíng)收占比 8%，由張勇本人兼任CEO；

◆淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)，涵蓋國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)（淘寶、天貓、阿里巴巴）、B2C零售、淘菜菜、淘特與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，營(yíng)收占比69%，由戴珊（蘇荃）任CEO；

◆本地生活集團(tuán)，包括高德、餓了么，營(yíng)收占比5%。由俞永福擔(dān)任CEO；

◆國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，包括東南亞的電商平臺(tái)Lazada、跨境電商速賣(mài)通、國(guó)際貿(mào)易（ICBU）等等，營(yíng)收占比8%，蔣凡任CEO；

◆菜鳥(niǎo)集團(tuán)，繼續(xù)由萬(wàn)霖?fù)?dān)任CEO；

◆大文娛集團(tuán)，包括阿里影業(yè)、優(yōu)酷、夸克以及在線(xiàn)游戲業(yè)務(wù)，樊路遠(yuǎn)（木華黎）擔(dān)任CEO。

從事業(yè)部到集團(tuán)，一方面是從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分開(kāi)核算，這一動(dòng)作早在2021年末的組織架構(gòu)調(diào)整中已經(jīng)完成，另一方面，業(yè)務(wù)總裁已經(jīng)在某種程度上承擔(dān)小CEO的職能，如今對(duì)應(yīng)的董事會(huì)設(shè)立，只是將其從事業(yè)群層面升級(jí)至控股公司的大勢(shì)所趨：

譬如在當(dāng)時(shí)的調(diào)整中，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡已經(jīng)分別掌管中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。只是曾經(jīng)的云與科技板塊，如今的云智能集團(tuán)CEO，由張勇本人兼任——另外需要指出的是，云智能板塊下的阿里云智能和釘釘，是阿里去年重申的“消費(fèi)、云計(jì)算、全球化”三駕馬車(chē)之一。

以云智能業(yè)務(wù)為例，此前針對(duì)阿里云的全員信中，張勇就提及要兼顧技術(shù)的先進(jìn)性與經(jīng)營(yíng)管理上的先進(jìn)性。集團(tuán)一號(hào)位擔(dān)任CEO所釋放的信號(hào)，則是阿里云在集團(tuán)內(nèi)部的高優(yōu)先級(jí)戰(zhàn)略地位，再次以公開(kāi)信的形式予以強(qiáng)調(diào)。

據(jù)IDC中國(guó)，截至2022年H1，阿里云作為國(guó)內(nèi)最大的iaas+paas廠商，在中國(guó)公有云市場(chǎng)占比為33.5%，超過(guò)三分之一。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)同樣顯示，阿里云2022財(cái)年?duì)I收達(dá)1001.8億元，付費(fèi)客戶(hù)數(shù)量超過(guò)400萬(wàn)。這也是中國(guó)首個(gè)年?duì)I收破千億、持續(xù)盈利的云服務(wù)商。

但在持續(xù)增長(zhǎng)的營(yíng)收之下，阿里云同樣面臨來(lái)自產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。此前，阿里云的客戶(hù)主要以成千上萬(wàn)的中小商家為主。但當(dāng)云服務(wù)的主戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移至結(jié)轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，定制化需求高的政企客戶(hù)，以往標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，大規(guī)模復(fù)制推廣的模式開(kāi)始改變。

在此基礎(chǔ)上，擁有多年政企服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的蔡英華空降阿里云，并為其按照分銷(xiāo)伙伴、集成伙伴、咨詢(xún)伙伴、解決方案ISV伙伴、產(chǎn)品ISV伙伴等能力標(biāo)簽，成立了相對(duì)應(yīng)的生態(tài)團(tuán)隊(duì)，來(lái)專(zhuān)項(xiàng)服務(wù)合作伙伴。

換句話(huà)說(shuō)，在阿里云高歌猛進(jìn)的時(shí)代，是中小客戶(hù)去適配阿里云，到了政企客戶(hù)為主的定制化需求時(shí)代，則是阿里云來(lái)適配客戶(hù)。這一切的改變，無(wú)一不是從人組成的組織架構(gòu)開(kāi)始。

變化的“猛藥”，治好大公司病

即便如阿里這般規(guī)模的組織調(diào)整，放在世界范圍內(nèi)的大公司，其實(shí)都不算罕見(jiàn)。唯一的共同點(diǎn)是，當(dāng)公司走到發(fā)展的“功名十字路”，通過(guò)關(guān)鍵先生的“四兩撥千斤”，往往能煥發(fā)組織活力的第二春。

1996年，當(dāng)喬布斯重回蘋(píng)果的權(quán)力山巔，他接手的，是只夠兩個(gè)月的現(xiàn)金流，以及無(wú)數(shù)冗余產(chǎn)品線(xiàn)組成的膏肓之體。在不久后的一場(chǎng)產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議上，喬布斯只用一橫一豎的兩列方形四格表，以及“消費(fèi)級(jí)、戰(zhàn)略級(jí)、臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)”的排列組合，重構(gòu)了蘋(píng)果業(yè)已混亂的產(chǎn)品體系。在四格戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，蘋(píng)果的工程師們相繼做出了引領(lǐng)世界科技潮流的偉大產(chǎn)品。

另一方面，喬布斯也在供應(yīng)鏈上做了減法——他關(guān)閉美國(guó)工廠，將制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外，降低管理成本和提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。建立官網(wǎng)，開(kāi)辟網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)渠道，將經(jīng)銷(xiāo)商刪減至只剩一個(gè)全國(guó)性經(jīng)銷(xiāo)商，蘋(píng)果的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)與現(xiàn)金流水平同樣因此得到大幅改善。

在2015年接任阿里CEO之后，張勇同樣摒棄了基于事業(yè)群的樹(shù)狀架構(gòu)調(diào)整，而是以“大中臺(tái)、小前臺(tái)”為錨點(diǎn)，將此前的7大事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)分部，用更集中的中臺(tái)能力對(duì)各個(gè)前端業(yè)務(wù)予以技術(shù)支持。

應(yīng)該說(shuō)，在事業(yè)部發(fā)展初期，這樣的組織架構(gòu)有利于細(xì)分業(yè)務(wù)的迅速成長(zhǎng)。同樣的中臺(tái)能力，孵化了淘寶直播、天貓精靈等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)，多元化的布局同樣鑄就了用戶(hù)超10億，GMV超8萬(wàn)億的巨大生態(tài)體。這在傳統(tǒng)行業(yè)不可能發(fā)生的增長(zhǎng)奇跡，就有阿里統(tǒng)一大中臺(tái)的功勞。

一旦這些業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的成熟期，原有的中臺(tái)能力早已潛移默化根植于各個(gè)事業(yè)群，曾經(jīng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的“放大器”,可能反而會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)造成掣肘。著名的豐田生產(chǎn)鼻祖大野耐一，就把“徹底杜絕一切浪費(fèi)”作為指導(dǎo)思想。在此之上，生產(chǎn)流程過(guò)程和企業(yè)管理中不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)都是浪費(fèi)，都會(huì)導(dǎo)致成本的增加。

當(dāng)公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，利潤(rùn)一方面來(lái)自與創(chuàng)新業(yè)務(wù)帶來(lái)的高附加值，另一方面，則來(lái)自于將流程冗余環(huán)節(jié)逐步“做減法”。人員財(cái)務(wù)乃至市場(chǎng)的分隔，將讓獨(dú)立姿態(tài)的“小公司”獨(dú)自面對(duì)大環(huán)境的洗禮，集團(tuán)“大鍋飯”在行業(yè)性降本增效的浪潮下，已然成為歷史。

而在業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的CEO負(fù)責(zé)制下，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題一旦出現(xiàn)，也不再是集團(tuán)層面的問(wèn)題，解決方案同樣會(huì)具體到“小公司”，權(quán)責(zé)劃分將更為清晰。

尋找阿里的“新大陸”

在本次全員信中，張勇表示“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。”這句提綱挈領(lǐng)的話(huà)，或許可以作為他在兩年前提出問(wèn)題的解答，彼時(shí)他問(wèn)道：“如果一個(gè)組織越來(lái)越大，如何保證敏捷性，保證嗅覺(jué)，保證反應(yīng)速度？”

作為一家成立24年，擁有25萬(wàn)員工的頭部互聯(lián)網(wǎng)科技公司，任何變化要在阿里的組織中順利發(fā)生，勢(shì)必經(jīng)歷時(shí)間不短的鋪陳。從2020年末的“做薄中臺(tái)”，到2021年的“敏捷組織”，再到如今的“1+6+N”，阿里集團(tuán)“一個(gè)大拳頭”的威力，逐漸分散到各個(gè)事業(yè)部。行業(yè)不同，賽道不同，周期更不同。

但分散并不意味著力量的削弱。如今的阿里，擁有更廣泛的智能工具以及更豐裕的數(shù)據(jù)要素資源。根植于網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)公司獨(dú)有的高頻交互、快速迭代優(yōu)勢(shì)，讓獨(dú)立運(yùn)作的單個(gè)事業(yè)集團(tuán)，面對(duì)波詭云譎的市場(chǎng)波動(dòng)，仍能一如豹子般敏捷。

Google重組Alphabet之際，其創(chuàng)始人拉里·佩奇曾說(shuō)：“我們一直認(rèn)為隨著時(shí)間推移，各家公司都會(huì)變成更加循規(guī)蹈矩，安于守成，只做些添補(bǔ)調(diào)整。但在科技行業(yè)，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大增長(zhǎng)領(lǐng)域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。”

正如人工智能領(lǐng)域的“涌現(xiàn)效應(yīng)”，當(dāng)年張勇在組織架構(gòu)逐步修枝剪葉的努力，現(xiàn)在已經(jīng)涌現(xiàn)為生產(chǎn)關(guān)系變革的巨大合力。在張勇執(zhí)掌阿里的第七年，這個(gè)“讓天下沒(méi)有難做的生意”的航母戰(zhàn)斗群，正在駛向未知且激動(dòng)人心的未來(lái)。

       原文標(biāo)題 : 張勇重新賦予阿里創(chuàng)業(yè)欲望