海外的風(fēng)光與落魄

在數(shù)年的頻繁轉(zhuǎn)型過程中，傅盛曾做出一個很正確、也很及時的決定。

8年前，傅盛在美國黑人區(qū)一家酒店里說了一句“要不我們出海吧�！边@句話，決定了獵豹后來8年的命運，在出海后找到了通過免費的系統(tǒng)工具矩陣進行廣告變現(xiàn)這一條適合的路。

2012年，傅盛拉著王嗣恩與其他幾個人去參加美國開發(fā)者大會，當(dāng)時的活動上，一家60人的硅谷創(chuàng)業(yè)公司CTO介紹安卓，傅盛的同事認為“這人水平一般”，這位挺牛的CTO還很疑惑傅盛公司給他做的一些動效是怎么做到的。

傅盛的最終結(jié)論是，中美之間不存在技術(shù)代差。

這時的傅盛，已經(jīng)把金山這個爛攤子收拾完畢。在從雷軍手中接過金山之后，他砍掉了自己一手創(chuàng)立卻被360截殺的可牛影像，以及金山網(wǎng)盾等產(chǎn)品，一心撲在金山毒霸上。

不過，當(dāng)時國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)PC端正在沒落，且在手機安全領(lǐng)域里還有360和騰訊以及不少新玩家。金山手機毒霸跳出手機衛(wèi)士品類，通過安卓系統(tǒng)查毒與APP管理奪回了一定市場，但從整體格局而言，各細分領(lǐng)域群狼環(huán)伺，獵豹移動端突圍乏力。

傅盛瞄準了海外市場，企業(yè)技術(shù)成熟、海外工具類產(chǎn)品尚無競爭力強的對手，還能通過邊緣化戰(zhàn)略避開國內(nèi)巨頭的廝殺。

在對美國市場一無所知時，他集合了金山所有的集優(yōu)秀人才和資源進行猛攻，還親自帶隊參加展會，建立對國際APP市場的認知，意在通過Clean Master復(fù)制360安全衛(wèi)士的成功路徑，單點撬動行業(yè)。

2012年9月Clean Master發(fā)布，一年半總用戶量破2億、谷歌應(yīng)用商店工具排行第一。兩年后，獵豹把國際化的橋頭堡定在臺北標志性建筑101大廈，在這里還誕生了CM Security。

字節(jié)跳動一向被稱為是APP工廠、流水線式作業(yè)，子頻道成熟后就分拆成APP，在2016年發(fā)力短視頻時，抖音、火山、西瓜視頻也幾乎同時啟動。批量生產(chǎn)、快速試錯，這一激進迅猛的矩陣打法一度引起了其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的效仿，騰訊、快手都開始快速造APP。

外界把張一鳴視為APP工廠的宗師，殊不知上一代的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者傅盛所帶領(lǐng)的獵豹才是中國第一代APP工廠。產(chǎn)品矩陣對于以廣告變現(xiàn)為主的獵豹來說很有利。

在2014年Q2啟動工具矩陣策略之后，獵豹找到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的立足之地，并在當(dāng)年5月在紐約證券交易所掛牌上市，可以說是當(dāng)時國內(nèi)一批工具型企業(yè)中少有的獨立幸存者。其2015年年底月活躍用戶超6億，巔峰時期每天從Google、Facebook等平臺獲得超60萬美金的廣告收入。

只是這一套陳舊的流量化思維，讓其被合作伙伴握住了命門。

無論是來自美國第三方移動應(yīng)用分析公司Kochava和福布斯報道中的指控，還是后來與谷歌、Facebook的決裂，外部因素只是加速了獵豹被拉下深淵的速度。

在2016年Facebook進一步開放廣告平臺時，獵豹在其廣告客戶行列里的地位和收入急劇下降，Q1財報發(fā)布后，其股價大跌20．43％，跌破發(fā)行價的14美元，再后來，獵豹的市值一蹶不振——當(dāng)海外巨頭地盤割據(jù)完畢，依靠廣告的獵豹成為巨頭們優(yōu)化用戶體驗過程中的眼中釘。

去年12月，獵豹與Facebook的合作暫停，今年2月被谷歌從合作名單中剔除，同時還有45款A(yù)PP被下架。

回憶2015年傅盛與Facebook、谷歌高管的觥籌交錯，早已是黃粱一夢。

到了2020年，受公司與谷歌的廣告合作中斷影響，工具類應(yīng)用和相關(guān)業(yè)務(wù)收入，與移動娛樂業(yè)務(wù)下滑嚴重。獵豹總收入的21．9％和移動用戶群的50％以上都在谷歌，海外盟友的單方面絕交無疑重創(chuàng)。

游說之下，合作仍然未恢復(fù)，變現(xiàn)流量枯竭。加之國際形勢急轉(zhuǎn)直下，獵豹開始把戰(zhàn)略重心從海外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。

不過，其APP涵蓋工具、游戲、直播，坐穩(wěn)了出海APP霸主地位，在國內(nèi)的用戶基礎(chǔ)薄弱。畢竟，在三年前，傅盛已經(jīng)打包賣掉了Musical．ly和New Republic，徹底放棄了內(nèi)容業(yè)務(wù)。

高調(diào)的創(chuàng)始人，沉寂的獵豹

2017年，在收購Musical．ly時，張一鳴還花了8660萬美元買了New Republic、投資了5000萬美元給LiveMe。當(dāng)時捆綁銷售行為的局面并不好看，張一鳴大割肉，競爭失敗的宿華甚至打電話質(zhì)問傅盛“你怎么能這么流氓”。

以至于在交易完成后，字節(jié)跳動沒有在傳播時提到“獵豹”，反而是獵豹方面開始進行傅盛個人和公司的PR。

“投資的Musical．ly同意賣給今日頭條的時候，自己一算這筆投資賺的錢，比獵豹移動上市后的利潤還要多，早知道就一直跟著張穎做投資啦�！痹诠�開活動中，傅盛反復(fù)強調(diào)Musical．ly賣給了今日頭條。

傅盛已經(jīng)不是原先的產(chǎn)品經(jīng)理了，短短數(shù)年從普通人階層躍升到到上市公司CEO，中間的巨大跨度讓他越發(fā)高調(diào)、也越發(fā)引人爭議。曾有人提到，傅盛在與人交往的性格上有著沖的一面，只要求他的部下聽他話、不能有一絲不同的觀點，如果不認同就會被拉黑。

他雖然口中謙虛，在各類稿件中塑造出“被逼到絕境、努力的悲壯創(chuàng)業(yè)者”形象，但實際上一直急于把自己“成功”的樣子推出去，還有一組專門的團隊幫他來寫公關(guān)稿、演講稿。

在傅盛的個人公眾號，放著媒體對傅盛的采訪，以及他的隨筆、推薦的書、《傅盛認知三部曲》，甚至還因傅盛參演《燃點》而對總導(dǎo)演、電影導(dǎo)演、電影執(zhí)行導(dǎo)演、電視總導(dǎo)演進行的采訪實錄。像極了一個暴富的成功學(xué)大師。

圖源傅盛個人公眾號

掌舵者高調(diào)偏激，獵豹卻成為一家看不清面貌的公司。

獵豹2015年年報顯示，截至2016年3月31日，第一、第二大股東金山軟件和騰訊分別持股47．4％和16．5％，而傅盛持股比例僅為8．2％，投票權(quán)為7．5％。在這之后，傅盛的投票權(quán)因金山軟件在2017年的授權(quán)提升到了39．7％。

在表決權(quán)變更的背后暗藏著傅盛的野心，他想要更多權(quán)力，“和雷軍的沖突已經(jīng)開始了。”知情人士提到。2018年3月，雷軍辭去獵豹董事長一職，傅盛接任。

在掌舵者精于奪權(quán)時，往往會疏于業(yè)務(wù)，獵豹一直處于漫長的轉(zhuǎn)型時期。

對于一家依靠輕巧的工具業(yè)務(wù)起家的公司來說，獵豹的轉(zhuǎn)型的確太過于頻繁且不夠?qū)Ｗ�，傅盛帶領(lǐng)的獵豹輾轉(zhuǎn)過PC殺毒、移動工具、內(nèi)容業(yè)務(wù)等數(shù)個戰(zhàn)場，如今是機器人。

傅盛在2016年5月宣布出資5000萬美金成立獵豹機器人公司進行人工智能研發(fā)，但這部分資金在當(dāng)年的財報中并未被提及；同年9月成立的獵戶星空2016年年報顯示其股東為傅盛、張文龍、北京首鋼基金有限公司——這是傅盛在任職獵豹CEO期間個人在外的成立的公司，獵豹在2017年5月其A輪融資時才參與其中。

傅盛彼時的心思花在哪里無人知曉，但被他寄以厚望獵戶星空也同樣處于散亂狀態(tài)。

在知乎中，2019年有一名離職員工提到， 2019年聯(lián)合創(chuàng)辦獵戶星空的賈磊離開之后，失去了唯一可能當(dāng)CEO的人；獵戶星空幾個部門長期沒有最大程度合作；因為管理缺位，三年都還在改組織架構(gòu)。

外人可以通過鋪天蓋地的文章看清傅盛的面貌、解析他的成功史，但獵豹的命運卻一直輾轉(zhuǎn)蹉跎、面目模糊。

在回顧奇虎搜索失敗歷史時，傅盛認為失敗的原因之一，是因為周鴻祎的膨脹心態(tài)，自認為不比馬云、李彥宏差，求速勝，沉不下來。但在獵豹上，傅盛也犯了同樣的錯誤——沉不下心來做重的事情。

取巧的獵豹

在海外的崛起源自當(dāng)時系統(tǒng)的不完善性，但在賺到一筆錢之后，傅盛并沒有在獵豹的上升期作出改變。工具業(yè)務(wù)一年給公司帶來四五十億元收入、十億的利潤，他曾在接受媒體采訪時反問：“你說是優(yōu)化好？還是破釜沉舟好？

獵豹不斷根據(jù)平臺政策配合整改，但卻治標不治本，哪怕是2018年年初谷歌推出禁止開發(fā)者在APP中加入鎖屏廣告的新政策時，獵豹提出的應(yīng)對方案也只是做一個第三方桌面廣告位，再后來，面對谷歌的要求，獵豹把直接把產(chǎn)品從“改一改”變成了“完全去掉”。

獵豹關(guān)于谷歌單方面終止合作的聲明（部分），圖源網(wǎng)絡(luò)

在享受上一波技術(shù)紅利的時候，獵豹忽略了出海所面臨的政治風(fēng)險，還忘記關(guān)注在技術(shù)迭代時自己的發(fā)展空間與合作伙伴的矛頭指向。獵豹的路越走越窄、越發(fā)依賴Facebook等平臺。原先的工具產(chǎn)品是系統(tǒng)的補丁，現(xiàn)在則是強附在平臺上的“牛皮癬”。

小而輕、快而猛的打法一直沿襲在獵豹的轉(zhuǎn)型中。在做內(nèi)容時，傅盛寧可用爬蟲去爬取內(nèi)容，也不愿意一家一家去和媒體公司談內(nèi)容合作；產(chǎn)品甚至連注冊環(huán)節(jié)也沒有考慮到，“反正不注冊也可以看嘛�！备凳⒄J為。

工具思維限制了公司治理的成熟度，也形成了取巧的慣性思維，如今的機器人業(yè)務(wù)同樣如此。獵豹想要借機器人翻身，原先那一套賣廣告的取巧思維依舊限制了它的發(fā)展，如今，占總營收不足6％的AI業(yè)務(wù)，遠沒有到支撐起獵豹的時候。

引以為傲的海外市場全面潰敗，國內(nèi)的機器人業(yè)務(wù)舉步維艱，曾頭頂諸多光環(huán)的傅盛和獵豹在經(jīng)過兩個季度的調(diào)整之后，終究還是沒有停止下墜。