2019年常兆華在股東大會(huì)上喊出“萬(wàn)億市值”目標(biāo)時(shí)，微創(chuàng)醫(yī)療正站在高光時(shí)刻：市值超千億港元，骨科與心血管業(yè)務(wù)雙翼齊飛，分拆上市的子公司如火箭般躥升。

僅僅五年后，這家曾經(jīng)的明星企業(yè)卻深陷債務(wù)泥潭——2024年初，7.43億美元債務(wù)壓頂，市值僅剩120億港元，蒸發(fā)超過(guò)90%，最終通過(guò)“借新還舊”暫時(shí)化解。

資本市場(chǎng)的熱情消退后，留下的是一個(gè)需要解答的核心命題：這家曾對(duì)標(biāo)美敦力的中國(guó)醫(yī)療器械巨頭，能否在業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)的征途中重歸榮耀？

01. 不堪重負(fù)的“多元化”

在中國(guó)醫(yī)療器械領(lǐng)域，微創(chuàng)醫(yī)療的多元化戰(zhàn)略堪稱行業(yè)標(biāo)桿。自1998年以冠脈支架切入市場(chǎng)以來(lái)，這家企業(yè)通過(guò)自主研發(fā)與并購(gòu)雙輪驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建起橫跨骨科、心率管理、大動(dòng)脈介入、神經(jīng)介入、手術(shù)機(jī)器人、電生理、眼科等十余個(gè)細(xì)分賽道的龐大版圖。

這種全產(chǎn)業(yè)鏈布局模式與國(guó)際醫(yī)療器械巨頭的發(fā)展路徑高度契合——美敦力、強(qiáng)生等跨國(guó)企業(yè)均通過(guò)多品類協(xié)同實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。然而，醫(yī)療器械行業(yè)的特殊性在于，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都需經(jīng)歷漫長(zhǎng)的研發(fā)周期與巨額投入，從實(shí)驗(yàn)室技術(shù)到商業(yè)化產(chǎn)品往往需要跨越數(shù)年乃至十年的“死亡之谷”，這對(duì)企業(yè)的資金鏈管理提出嚴(yán)苛考驗(yàn)。

微創(chuàng)醫(yī)療過(guò)往的擴(kuò)張軌跡充分體現(xiàn)其“技術(shù)浪漫主義”基因。

2022年其研發(fā)費(fèi)用率高達(dá)50%，這一數(shù)字不僅遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)同行，甚至在全球醫(yī)療器械百?gòu)?qiáng)企業(yè)中位居榜首。公司核心團(tuán)隊(duì)曾公開(kāi)表示：“只要企業(yè)存活，就要將全部利潤(rùn)投入研發(fā)。”這種戰(zhàn)略在行業(yè)上行期展現(xiàn)出驚人爆發(fā)力：通過(guò)持續(xù)高強(qiáng)度投入，微創(chuàng)醫(yī)療在可降解支架、手術(shù)機(jī)器人等前沿領(lǐng)域建立起技術(shù)壁壘，推動(dòng)企業(yè)規(guī)模二十年增長(zhǎng)數(shù)十倍，躋身中國(guó)醫(yī)療器械第一梯隊(duì)。

但硬幣的另一面是，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入緊縮周期，這種“全賽道押注”模式開(kāi)始顯現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

隨著國(guó)內(nèi)集采政策深化，冠脈支架等傳統(tǒng)主力產(chǎn)品價(jià)格大幅縮水，直接沖擊盈利根基。與此同時(shí)，公司在骨科、心律管理等新業(yè)務(wù)板塊仍需持續(xù)“輸血”，2024年數(shù)據(jù)揭示其研發(fā)費(fèi)率雖從40%降至21%，但多線作戰(zhàn)導(dǎo)致的資金壓力依然巨大。更嚴(yán)峻的是，此前與高瓴資本等投資方簽訂的對(duì)賭協(xié)議進(jìn)入關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，要求未來(lái)兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從巨虧到盈利的跨越式轉(zhuǎn)變，否則將觸發(fā)15億元債務(wù)提前償付條款。

這場(chǎng)危機(jī)倒逼企業(yè)開(kāi)啟戰(zhàn)略重構(gòu)。

微創(chuàng)醫(yī)療正從“研發(fā)驅(qū)動(dòng)”向“商業(yè)化與現(xiàn)金流”轉(zhuǎn)型：一方面加速海外市場(chǎng)拓展，2024年海外收入同比激增85%；另一方面果斷剝離非核心資產(chǎn)，通過(guò)出售子公司股權(quán)回籠資金。在業(yè)務(wù)布局上，公司開(kāi)始聚焦手術(shù)機(jī)器人、可吸收支架等高附加值賽道，試圖打造“十億美元級(jí)”爆款產(chǎn)品。這種轉(zhuǎn)變充滿挑戰(zhàn)——研發(fā)費(fèi)率的壓縮可能影響技術(shù)迭代速度，但也是企業(yè)在現(xiàn)實(shí)約束下的必然選擇。

當(dāng)前的微創(chuàng)醫(yī)療正站在十字路口：若能成功平衡創(chuàng)新投入與財(cái)務(wù)健康，其多元化布局或?qū)⑥D(zhuǎn)化為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；若轉(zhuǎn)型遲緩，則可能陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的泥潭。這場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，將決定其能否真正成長(zhǎng)為“中國(guó)版美敦力”。02. 業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)只是開(kāi)始

微創(chuàng)醫(yī)療正身處戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，其2024財(cái)年財(cái)報(bào)揭示了這家醫(yī)療器械龍頭在規(guī)模擴(kuò)張與盈利突圍間的深層博弈。

財(cái)報(bào)顯示，公司全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收10.31億美元，在匯率調(diào)整后實(shí)現(xiàn)9.6%的同比增長(zhǎng)，凈虧損同比收窄58.6%至2.69億美元，EBITDA更首次轉(zhuǎn)正錄得6040萬(wàn)美元。

這份成績(jī)單距離管理層宣布“戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向收入與利潤(rùn)”僅過(guò)去半年，但資本市場(chǎng)的考驗(yàn)接踵而至：公司需在2024-2026年間完成虧損不超過(guò)2.75億、0.55億美元及實(shí)現(xiàn)0.9億盈利的階梯目標(biāo)，否則將觸發(fā)與高瓴資本等投資方的對(duì)賭協(xié)議，面臨提前償債的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。更緊迫的是，旗下微創(chuàng)心律需在2025年7月前完成上市，若失敗將導(dǎo)致2.27億美元優(yōu)先股強(qiáng)制贖回，直接推高負(fù)債3.1億美元。

業(yè)績(jī)改善背后是“開(kāi)源節(jié)流”的雙重驅(qū)動(dòng)。

在海外市場(chǎng)，公司收入同比激增85%，部分抵消了國(guó)內(nèi)集采壓力；在成本控制端，銷售、管理及研發(fā)費(fèi)用同比銳減24%至2.165億美元，運(yùn)營(yíng)費(fèi)率下降29個(gè)百分點(diǎn)，研發(fā)費(fèi)率更是從40%壓縮至21%。這種降本策略雖帶來(lái)短期財(cái)務(wù)優(yōu)化，卻引發(fā)長(zhǎng)期隱憂——當(dāng)非核心資產(chǎn)出售的“一錘子買賣”效應(yīng)消退后，研發(fā)投入的持續(xù)縮減可能削弱其在手術(shù)機(jī)器人、可吸收支架等高精尖領(lǐng)域的技術(shù)壁壘。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，微創(chuàng)醫(yī)療正經(jīng)歷增長(zhǎng)動(dòng)能的深刻轉(zhuǎn)換。

骨科醫(yī)療器械以24%的營(yíng)收占比穩(wěn)居首位，心律管理業(yè)務(wù)(21%)和心血管介入業(yè)務(wù)(16%)構(gòu)成第二梯隊(duì)。但真正呈現(xiàn)爆發(fā)勢(shì)頭的卻是小眾賽道：手術(shù)機(jī)器人業(yè)務(wù)以105%的增速領(lǐng)跑全體，外科醫(yī)療器械業(yè)務(wù)亦實(shí)現(xiàn)52%的增長(zhǎng)，盡管二者當(dāng)前營(yíng)收占比僅分別為2%和1%。這種“小業(yè)務(wù)大增長(zhǎng)”的格局，折射出公司在傳統(tǒng)板塊承壓下，對(duì)創(chuàng)新賽道的戰(zhàn)略性押注。

當(dāng)前，微創(chuàng)醫(yī)療的核心矛盾聚焦于規(guī)模擴(kuò)張與盈利可持續(xù)性的平衡。

要破解對(duì)賭協(xié)議的攻擊，公司需在三個(gè)方面破局：通過(guò)加速海外高毛利市場(chǎng)滲透與低效資產(chǎn)剝離優(yōu)化現(xiàn)金流；集中資源打造可吸收支架等“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品，并深化AI與機(jī)器人技術(shù)的臨床融合；在控制研發(fā)費(fèi)率的同時(shí)，構(gòu)建平臺(tái)化營(yíng)銷體系以提升產(chǎn)品滲透率。

03. 理想主義者亟需現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)身

在醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)跑中，微創(chuàng)醫(yī)療正經(jīng)歷著從“技術(shù)浪漫主義”到“商業(yè)現(xiàn)實(shí)主義”的蛻變。

美敦力們用半個(gè)世紀(jì)構(gòu)建的醫(yī)療帝國(guó)，從來(lái)不是靠技術(shù)點(diǎn)的單點(diǎn)突破，而是通過(guò)多管線協(xié)同形成的生態(tài)壁壘。但中國(guó)創(chuàng)新者面臨的生存環(huán)境截然不同——在政策重塑定價(jià)邏輯、資本寒冬考驗(yàn)造血能力、地緣政治擾動(dòng)全球化的三重夾擊下，微創(chuàng)醫(yī)療的困境折射出本土企業(yè)特有的成長(zhǎng)悖論：既要保持高強(qiáng)度研發(fā)投入以跨越技術(shù)鴻溝，又需在盈利周期與資本耐心賽跑中尋找平衡點(diǎn)。

在資本寒冬中，真正的戰(zhàn)略定力不是固執(zhí)地堅(jiān)守所有賽道，而是學(xué)會(huì)在創(chuàng)新火種與商業(yè)現(xiàn)實(shí)之間，澆鑄出屬于中國(guó)企業(yè)的生存智慧。這場(chǎng)馬拉松的下半程，比的不僅是技術(shù)耐力，更是對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)律的敬畏之心。

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       原文標(biāo)題 : 業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)的微創(chuàng)醫(yī)療能否重回巔峰？