華熙生物，這一曾以玻尿酸原料壟斷全球40%市場的巨頭，正成為中國大健康行業(yè)“中等規(guī)模陷阱”的典型樣本。

3月3日，華熙生物在公眾號上發(fā)表的《從嚴治理組織、重返業(yè)務一線、重回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)——趙燕內部講話全文》，引發(fā)了全市場的關注。

這既是一場對內部的喊話，也是一場反思：業(yè)績下滑，不僅僅是行業(yè)的問題，更是公司內部的問題。

根據董事長趙燕講話內容，對于華熙生物當前的困局，可以概括為幾個維度：

組織架構變形，曾經高效靈活的運作模式逐漸僵化；員工激情消退，創(chuàng)業(yè)初期的那股沖勁與活力不復存在；此外，在戰(zhàn)略方向上也出現了部分迷失，導致企業(yè)發(fā)展步伐有些紊亂。

簡單概括為，體量膨脹了，立身之本的內核卻萎縮了。實際上，這也是整個大健康行業(yè)，在過去幾年遇到的共性問題。

在資本等一系列因素的推波助瀾下，企業(yè)體量在短時間內迅速膨脹，但外在迅速擴大的同時，內功卻沒有跟上，導致陷入兩難境地：

尚未建立起“大而不倒”的市場地位之際，靈活優(yōu)勢卻日漸消失，主動調整面臨著重重阻礙，處在一個懸浮狀態(tài)。

如果放任不管，勢必會造成企業(yè)核心競爭力削弱，經營業(yè)績隨之下滑。陷入這種“中等規(guī)模陷阱”的華熙生物，希望做出改變，但失去的時間與錯過的機會已無法挽回。

如今的華熙生物，正在用自己經歷與教訓，提醒著每一個向前沖的選手，要時刻警惕、保持思考，避免陷入 “中等規(guī)模陷阱”。

/ 01 / 組織變形

企業(yè)陷入“中等規(guī)模陷阱”的根本原因在于多個方面，其中組織變形，可能是最大的困擾因素之一。

核心原因在于，企業(yè)的發(fā)展，通常是組織架構搭建在前，業(yè)務推進在后。因此，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，其管理架構也在以更快的加速度膨脹。這也必然帶來幾個顯而易見的結果：

一方面，管理效率下降。決策鏈條短、市場反應快是biotech的一大優(yōu)勢，然而隨著經營規(guī)模的擴張和管理半徑的延伸，這一優(yōu)勢日漸削弱；

另一方面，成本的加速增長。人力資源投入和成本的增長會明顯快于規(guī)模、利潤的增長，但這些投入未必會換來核心競爭力的增強。

與此同時，環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也需要持續(xù)迭代，過去設定的組織架構，可能與公司當下現狀并不相符。

這些因素疊加，自然會困擾那些表面看增長勢頭不錯的企業(yè)�？雌饋�，華熙生物正是深受“組織變形”之困，用趙燕的話來說，就是“組織、人才沒有跟上時代的變化”。

首當其沖的便是團隊戰(zhàn)斗力方面的問題。華熙生物反思認為，在過去企業(yè)高速擴張、迅猛發(fā)展的進程中，企業(yè)文化尚未得到充分沉淀，人才選拔缺乏足夠的嚴格篩選，培育機制也不夠完善。

這使得整個組織魚龍混雜，混入了不少與企業(yè)所秉持的事業(yè)理念相悖、格格不入的人員，嚴重影響了團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力。

效率問題也逐漸暴露在臺前。在華熙生物迅速壯大的過程中，為削減成本，公司選擇了業(yè)務外包的策略。

然而，從實際反饋情況來看，這種層層外包的模式卻帶來了一系列弊端。公司制定的戰(zhàn)略難以得到有效貫徹執(zhí)行，核心能力的建設進程也因此被極大延緩，在市場競爭中逐漸失去了本應具備的效率優(yōu)勢。

與此同時，組織管理方面的問題也在不斷發(fā)酵、持續(xù)放大。按照趙燕的說法，企業(yè)此前管理風格較為寬松，這種氛圍在內部滋生了大量問題，尤其是“腐敗”。

所以，在發(fā)言中，趙燕希望，華熙生物能夠重返創(chuàng)業(yè)型組織。

/ 02 / 激情消退

在資本市場的喧囂時期，企業(yè)家野心逐漸膨脹，但隨后遭遇泡沫破滅的打擊，不得不面對現實的降本增效……這樣的例子并不少見，華熙生物與趙燕也成了其中之一。

一個細節(jié)在于，趙燕喊話“這個公司離開了誰都可以重新組織，唯一離不開的是我這個創(chuàng)始人”。這本身或許就是一種不成熟的表現。

這也提醒我們，與“人”相關的問題，不僅僅是組織，還有人本身。

高研發(fā)屬性，決定了大健康企業(yè)的成功更依賴于人。有沖勁的管理層，與凝聚力較強的小而美團隊往往事半功倍。

但隨著創(chuàng)業(yè)年限的增長，規(guī)模雖然越來越大，核心管理層不可避免出現疲態(tài)。與此同時，企業(yè)可能因為人員流動性加大，整體氛圍不再像過去那樣充滿熱情。

這一轉變，也必不可免地造成戰(zhàn)斗力下滑。在這方面，華熙生物也遇到了不少的挑戰(zhàn)。

一個核心問題是，當發(fā)展速度快的時候，一些人開始飄了，以為是自己本事大。飄本身不是問題，但心態(tài)帶來的改變，可能會造成嚴峻的后果。

比如，不能在遇到需要變化的時候，做出改變。趙燕就表示，團隊中有人一旦碰到問題，就開始抱怨，遇到點困難就抱怨組織，抱怨條件不夠，抱怨市場風口不對。換句話說，并沒有去反思，是不是自己能力跟不上了。

飄之外，高速發(fā)展帶來的豐盈的財務資源和影響力資源，也使得團隊很快就失去了在資源稀缺的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)下，解決問題的拼勁和思考能力，造成當前不給大筆預算什么事都干不成的局面，滋生了腐敗、利己、走輕松捷徑的思想。

甚至，趙燕喊話，那些偽管理者，沒有創(chuàng)業(yè)精神和責任意識，除了花錢外包和要資源，拿不出實戰(zhàn)思路，這批人是時代必將淘汰的對象。

對此，趙燕表示，華熙生物需要回到創(chuàng)業(yè)型組織。創(chuàng)業(yè)型組織的人才特點和建制型企業(yè)是完全不同的，建制型企業(yè)的流程是約定好的，靠按部就班的規(guī)定分工、規(guī)定動作驅動，而創(chuàng)業(yè)型組織是自我驅動，團隊可以自我尋找問題，發(fā)現問題、解決問題。

玻尿酸巨頭在市場的毒打下，終于意識到自己患上了“大公司病”。

承認有病是一種態(tài)度，敢于治病才是一種能力。

/ 03 / 戰(zhàn)略“迷途”

對于華熙生物當前的困境，趙燕更多將其歸咎于人、組織，但以其為首的管理層在發(fā)展中遭遇的戰(zhàn)略迷途，可能也是非常關鍵的要素。

企業(yè)的戰(zhàn)略并非一成不變的。對于規(guī)模接近“中等”的企業(yè)來說，情況可能更復雜。

這些企業(yè)往往已經具備相應的基本盤，并且在商業(yè)化方面也已經取得了不錯的成績。但同時，為了跨越“中等規(guī)模陷阱”，又必須基于現有的基本盤，進行戰(zhàn)略的升級迭代。

挑戰(zhàn)也由此而生。是否能夠預判行業(yè)走向，做出精準的應對；以及是否能夠保持戰(zhàn)略定力，不隨波逐流而是深耕細分領域，是必答題，將會成為左右企業(yè)發(fā)展的根本。

很顯然，華熙生物在過去，并沒有很好的回答了這個問題。以原料藥起家，但華熙生物并沒有滿足這一點，隨后逐步拓展，一度形成了“四駕馬車”的布局——生物活性物原料、醫(yī)療終端、功能性護膚品、功能性食品四大業(yè)務板塊。

只是，“四駕馬車”的現狀卻讓人焦慮。公司最核心的功能性護膚品業(yè)務遭遇重創(chuàng)，四大品牌潤百顏、夸迪、米蓓爾、BM 肌活已經全部不在當打之年，收入大幅下滑。醫(yī)療終端業(yè)務收入主要來自玻尿酸，在越來越紅海的情況下，挑戰(zhàn)重重。

至于功能性食品業(yè)務，則正在悄無聲息中消失。華熙生物早在2021年就推出了玻尿酸飲用水品牌“水肌泉”、透明質酸食品品牌“黑零”等。

然而，市場質疑聲不斷，“口服玻尿酸到底是不是智商稅”的討論一度成為熱議話題。如今在2024年中報中，已經沒有提及其收入規(guī)模，似乎已經宣告了華熙生物從醫(yī)美到食品擴圈的失敗。

在“三駕馬車”相繼遭遇挑戰(zhàn)的情況下，華熙生物近兩年戰(zhàn)略重心開始往原料端轉移，策略是發(fā)展“合成生物”技術。趙燕也曾多次強調，華熙生物是一家生物科技公司，而非單純的化妝品公司、原料公司或醫(yī)美公司。

雖然在《從嚴治理組織、重返業(yè)務一線、重回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)——趙燕內部講話全文》中，趙燕多次表示，不要追逐熱點。但在提出“合成生物”概念的那幾年，“合成生物”本身也就是資本市場最大的熱點，更多的還是概念。

2024年，華熙生物收入規(guī)模53.7億元，但同比下滑11.6%；凈利潤1.64億元，同比下降72.27%。戰(zhàn)略推進的不成功，讓規(guī)模反而成為了華熙生物的負擔。

/ 04 / 總結

作為商業(yè)世界中客觀存在的規(guī)律，中等規(guī)模陷阱是任何一個行業(yè)，任何一家企業(yè)都會面臨的問題。這也迫使每一家在極速發(fā)展過程中的企業(yè)，需要時刻警醒自己，掉入中等規(guī)模陷阱中去。

2019年科創(chuàng)板上市時，華熙市值一度突破1500億，如今徘徊在200億關口。

眼下，這場被市場關注的刮骨療毒，與其說是自救，不如說是對中國生物科技企業(yè)的一次集體叩問：

誰能在規(guī)模與能力的平衡木上站穩(wěn)腳跟？

       原文標題 : 華熙生物的“中等規(guī)模陷阱”