在選擇好學(xué)科定位及未來發(fā)展方向后，我們需要招攬合適的人才，一般可以參考以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：

1）在業(yè)內(nèi)有一定聲望、有學(xué)術(shù)、協(xié)會的資源，具備和大三甲談合作的基礎(chǔ)；

2）有招募梯隊人才的資源和能力；

3）有科室經(jīng)營、管理的能力和意識；

4）對于學(xué)科建設(shè)有認識，有前瞻性；

5）對其他臨床、醫(yī)技、行政管理配合有基本管理能力；

6）對市場、客戶的需求有敏感度和執(zhí)行力。

第二、 根據(jù)患者的需求去重構(gòu)科室、項目、產(chǎn)品、服務(wù)。

1） 從患者的癥狀、感知、直接的需求出發(fā)，思考規(guī)劃一些特色學(xué)科，比如目前比較熱門的運動康復(fù)中心、心血管慢病管理中心、生殖中心、疼痛中心、發(fā)熱中心、睡眠障礙中心、兒童成長發(fā)育中心、視光中心等；這是現(xiàn)代醫(yī)院需要形成的思維模式和科室規(guī)劃的能力。

2） 從“客戶所處的特殊階段”面臨的需求，著力打造閉環(huán)式的整體服務(wù)。比如針對新生兒的“新生兒中心”，比如面對非疾病兒童的“兒童健康管理中心”，比如針對各類產(chǎn)后生理、心理問題的專業(yè)化的“產(chǎn)后康復(fù)中心”，比如針對老年、慢性病患者的“慢性病管理與康復(fù)中心”打造等；這類科室不只是在疾病層面提供醫(yī)療服務(wù)，更多的可以從前端預(yù)防、保健，中端就診、治療、手術(shù)；后端的慢病管理、康復(fù)、營養(yǎng)膳食、回訪、復(fù)診、運動等方面進行續(xù)貫式服務(wù)，更加體現(xiàn)非公機構(gòu)在服務(wù)上的特點和家庭式、續(xù)貫式特點。

3） 除了科室層面的結(jié)構(gòu)調(diào)整，我們可以提供直接對應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品、套餐，比如把一些患者無法辨認的項目進行整理，推出滿足客戶認知層面的套餐項目：膠囊內(nèi)鏡全消化道檢查套餐，兒童生長發(fā)育評估套餐，兒童過敏篩查套餐，新生兒黃疸套餐等。以上的規(guī)劃設(shè)置力求能夠以更精確的客戶需求入手，直擊客戶痛點，甚至引領(lǐng)客戶的某些前瞻性需求，以此來提升非公機構(gòu)的競爭力。

對于以上科室、產(chǎn)品、服務(wù)的重構(gòu)，我們面臨的問題可能是醫(yī)院內(nèi)部臨床傳統(tǒng)科室、診療中心、細分�？浦�間的交叉、重疊，以及組織如何重構(gòu)以匹配嶄新的服務(wù)形態(tài)的問題。如果每個臨床單元都是一組人馬必然會造成成本的大幅上升，而頻繁的會診也會造成管理得混亂，因此如何在發(fā)揮人員調(diào)配靈活的優(yōu)勢，又同時注重各細分�？茖W(xué)術(shù)技術(shù)上的專業(yè)性是一個需要突破的問題，這個在下文中會進行探討。

第三、 提供更加便捷性、用戶可及的醫(yī)療服務(wù)。

隨著科技的進步和客戶對于服務(wù)的更高的要求，未來的所有服務(wù)都將向著“便捷性”的角度演變，目前我們身邊各類商品、服務(wù)都已非常的貼身、智能、觸手可及，但醫(yī)療始終呈現(xiàn)了相對“自成一體”的特性。未來，隨著國家層面對于分級診療的大力推進，保健、回訪、持續(xù)照護、家庭醫(yī)生、遠程醫(yī)療，以及各類提前預(yù)防、提升機能的項目都將變得更加可及和有價值。盡管目前無論何種形式的醫(yī)療服務(wù)仍然依附在實體醫(yī)療機構(gòu)上，同時具體的實體醫(yī)院受到牌照的限制在很多省市仍然很難做到人人觸手可及，但未來的醫(yī)療科技必然會使得醫(yī)療服務(wù)“更加便捷而觸手可及”，會有更大部分的服務(wù)在家獲取，同時也會有更多的服務(wù)由大醫(yī)院下沉至社區(qū)診所。相信未來除了大三甲作為診療中心、學(xué)科中心仍保持為了應(yīng)對重癥高效一體的內(nèi)部構(gòu)造外，絕大多數(shù)社區(qū)醫(yī)院、社會辦醫(yī)機構(gòu)、專科醫(yī)院、藥診店都將演變成患者的“入口”或患者的“健康管家”，并以環(huán)繞式、延伸式服務(wù)爭奪屬于自己的客戶。這個變化可以參考過去10年零售行業(yè)的變化，大部分零售功能在家通過線上完成，另一部分在家周邊的便利店完成，大商場轉(zhuǎn)型成為一些無法替代的體驗性服務(wù)（比如電影、餐飲、高檔時裝、書店、娛樂、街區(qū)）的提供者，而不再是實物商品的售賣方。醫(yī)療與零售有很大的不同，但該來的仍舊會來到。

第四、 提供改善型醫(yī)療服務(wù)。

提供改善型醫(yī)療服務(wù)是非公醫(yī)院需要的第四方面的轉(zhuǎn)變。盡管目前很多大三甲的設(shè)施、環(huán)境、甚至服務(wù)已經(jīng)達到了非常高的水平，但服務(wù)仍應(yīng)是非公機構(gòu)的優(yōu)勢所在，從動員和意愿上非公機構(gòu)應(yīng)該做的更好。在醫(yī)院界一直討論的問題是，應(yīng)該以患者為中心，還是以醫(yī)生為中心？這個問題在實務(wù)中很好解答，作為醫(yī)院應(yīng)該樹立以患者為中心的經(jīng)營理念和價值觀，引導(dǎo)基層服務(wù)人員傾盡全力提升患者的體驗，消除患者的病痛，撫慰患者的心靈，這也是醫(yī)護人員與生俱來的天職和獲取價值感的最主要來源。醫(yī)院的管理層則需要不斷地把員工、臨床放在重要的位置上，不斷地支持、改善他們的工作環(huán)境并提高他們的幸福感、獲得感。改善型服務(wù)的目的是要使客戶獲得更好、更多樣、更深入的體驗，方式可以參照目前絕大多數(shù)高端私立婦兒提供的更加高端溫馨的環(huán)境、專業(yè)貼心、細致入微的服務(wù)；也可以是在服務(wù)流程、形式上打造環(huán)繞式的診療理念，使患者在預(yù)防保健階段，出院后的康復(fù)階段都獲得完美的體驗。

第五、 開展符合醫(yī)療特質(zhì)的市場營銷

前面介紹了醫(yī)療的低頻、私密、嚴肅的低傳播特性。對于大多數(shù)疾病類非公醫(yī)療（婦產(chǎn)、口腔、醫(yī)美、體檢等屬于服務(wù)消費類，思路不同），需要我們擺脫傳統(tǒng)2C傳播的思維，形成2B營銷的思路。既然媒體直接激發(fā)患者的效果差，同時患者之間的傳播乏力、意愿差、頻次低，我們能夠做的是通過能夠直接影響患者決策主體來幫助我們做出宣傳，達成傳播。比如我們直接在媒體廣告效果不好，我們可以嘗試聯(lián)合媒體做新聞，讓媒體和專業(yè)性為我們背書。比如做直接的義診效果一般，我們可以聯(lián)合周邊地區(qū)醫(yī)院做聯(lián)合門診、聯(lián)合會診，借助下游轉(zhuǎn)診以會診形式對我方專家的認可，達成患者對于專家的雙重高度認可。比如患者之間的口口相傳比較少，我們可以打通內(nèi)外部相關(guān)的科室，為我們進行傳播甚至是適當(dāng)情況下的轉(zhuǎn)診。比如我們直接做客戶的銷售、加微信效果差，我們可以通過保險公司、周邊企業(yè)客戶、大商家、小區(qū)領(lǐng)袖、大群主為我們做宣傳，激活他們的客戶形成對我們的認知。一些項目對于客戶來講是低頻消費，但綜合在一個更大的平臺上，就可能成為一個值得購買并體現(xiàn)渠道對客戶增值服務(wù)、企業(yè)對員工關(guān)心的有效手段。C端轉(zhuǎn)化成本越來越高，也有越來越多的機構(gòu)開始轉(zhuǎn)向B端，但這里要特別說明，在B段的合作不可能只是以轉(zhuǎn)診、買流量為方式，而是要深入了解B端的商業(yè)模式，與自身的業(yè)務(wù)形成創(chuàng)新性共贏，為合作方增添長久的價值才是正路。

第六、成為飛輪中的一環(huán)。

在完成符合市場的定位、學(xué)科的重構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)及市場推廣等目標(biāo)后，我們已經(jīng)可以充分煥發(fā)出自身的活力了，這時候怎么能讓活力加倍？仍然是向外看。全國層面的分級診療勢在必行，區(qū)域醫(yī)聯(lián)體和專科醫(yī)聯(lián)體都在逐步形成，醫(yī)保、醫(yī)藥、社區(qū)等各類的資源已經(jīng)快速的附著在這個已經(jīng)啟動的大飛輪上。作為非公醫(yī)療，能否成為這個未來主力醫(yī)療圈中的一環(huán)，成為這個快速轉(zhuǎn)動，服務(wù)于全國80％－90％患者中的一環(huán)是未來我們能否更大煥發(fā)活力的契機。非公醫(yī)療可以突破自身姓公還是姓私的壁壘，充分擁抱主力的分診體系，與區(qū)域大三甲、專科打三甲、教學(xué)科研機構(gòu)、社區(qū)醫(yī)院建立起充分的共贏互助的關(guān)系，融入其工作的飛輪，與其共同服務(wù)更多的患者。

同時商業(yè)保險也將繼續(xù)拓展其健康方面的功能，藥品銷售將更多的依賴藥店，隨著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的推進更多的服務(wù)將通過線上和社區(qū)完成，越來越多的消費類、健康管理類、消費養(yǎng)生類健康機構(gòu)和產(chǎn)品也會陸續(xù)出現(xiàn)，在這樣的大趨勢下，大健康領(lǐng)域會形成越來越多的小飛輪，與公立體系的大飛輪卡在一起，快速的轉(zhuǎn)動，非公醫(yī)療也應(yīng)該更多的嘗試與以上的商保、藥店、互聯(lián)網(wǎng)、社區(qū)、消費健康類、渠道商家建立關(guān)系，讓自身的活力通過這些飛輪更快的轉(zhuǎn)起來，傳播到更多的客戶身上。

醫(yī)院未來的“外向型進化”任重道遠。這幾點變化但凡參與醫(yī)院管理的人都知道沒有一項不是內(nèi)部改革的深水區(qū)，沒有一項不是難啃的骨頭。為了達成以上目標(biāo)，我們要能在組織內(nèi)部鍛造強壯的體格和精神，堅定地推進變革，并確保在過程中組織的凝聚和團結(jié)�！皟�(nèi)部的改進”分成四個方面，一、內(nèi)部組織和流程再造；二、資源引入。三、醫(yī)療與經(jīng)營的融合；四、塑造外向型的醫(yī)院價值觀。

第一、 組織和流程的再造。

組織上需要由以醫(yī)院為主、學(xué)科為主的組織結(jié)構(gòu)向“以患者為中心”的組織結(jié)構(gòu)進行轉(zhuǎn)變。原有的學(xué)科教育體系不變，醫(yī)生始終是有著教學(xué)分科的專業(yè)和標(biāo)簽，同時現(xiàn)有的科室結(jié)構(gòu)也很具有學(xué)術(shù)上的科學(xué)性。如前文“外向型進化”中所述，我們新組的科室需要從患者的癥狀、需求、感知出發(fā)進行重構(gòu)，比如心血管慢病管理中心、運動康復(fù)中心、發(fā)熱中心、睡眠障礙中心、兒童成長發(fā)育中心、視光中心等等，這些中心往往需要原有的傳統(tǒng)科室多科室合作才能應(yīng)對。我們可以將面向客戶的疾病中心作為一個虛擬科室，主要作用是通過多科室聯(lián)動形成更具競爭力、更加面向客戶需求的功能集群。在患者來時，通過首診，聯(lián)合幾個科室醫(yī)生共同診療，甚至專家會診，形成醫(yī)生圍著客人轉(zhuǎn)的形式。內(nèi)部醫(yī)生護士在信息系統(tǒng)配置到位下，根據(jù)患者的到院流線形成環(huán)繞式的分布作業(yè)流程，而不像原先醫(yī)生不管患者多少，提前排班等候，患者圍著醫(yī)生轉(zhuǎn)；這也超越了一些醫(yī)院在一般物理意義上患者來了以后來到某個診室，固定科室的醫(yī)生奔跑在各診室間純粹物理意義上的以患者為中心。在這樣的機構(gòu)中我們需要做到使醫(yī)生以個人為單元，靈活參與醫(yī)療業(yè)務(wù)，以多人為單元交互參與學(xué)術(shù)、教研、管理，這確實對醫(yī)院的組織管理能力提出了更大的考驗，但對于規(guī)模相對不大，醫(yī)生飽和度不高的非公機構(gòu)來講，還是值得嘗試的一步。

東南沿海世界工廠的案例也許可以給予醫(yī)療行業(yè)以啟示。中國珠三角享有世界工廠的美譽，其提供的產(chǎn)品既需要精專，同時在歐美新品牌、型號做出調(diào)整時有需要及時響應(yīng)，這兩點往往是矛盾的，一個大工廠如果太精專就需要大批量高級設(shè)備、往往在調(diào)整時比較困難。珠三角的解決方案是形成了數(shù)以萬計的小而精的、針對某一特定細節(jié)精專加工的廠商，他們處于產(chǎn)業(yè)鏈的不同位置，既共同協(xié)作輸出了最精專、高性價比的產(chǎn)出，同時其機構(gòu)之間的靈活組合也滿足對于市場對于新產(chǎn)品、新型號靈活性的需求。這是醫(yī)院內(nèi)部分工時可以借鑒的。

在組織具備靈活性的基礎(chǔ)上，我們進一步推進業(yè)務(wù)流程的變革，做到真正從客戶角度出發(fā)，以最大限度的保證客戶安全、醫(yī)療質(zhì)量、就醫(yī)體驗和便捷性。組織和流程的再造往往是一體的。在后勤、物資、采購、信息領(lǐng)域，我們同樣可以嘗試讓物資圍繞患者需求轉(zhuǎn)的靈活機制。醫(yī)院是一個相對封閉的主體，可以對于設(shè)備、物資嘗試物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，將物資進行數(shù)據(jù)共聯(lián)，物資可以嘗試以患者為中心的選型－－－采購－－－入庫－－－二級庫分配－－－院內(nèi)調(diào)配－－－反饋調(diào)整的循環(huán)，大型設(shè)備同樣可以嘗試以患者需求－－－分析統(tǒng)計－－－采購／租賃－－－院內(nèi)調(diào)配－－－反饋調(diào)整的循環(huán)。通過以上方式提升了物資、設(shè)備的使用率和競爭力，同時有助于提升內(nèi)部效率減少浪費和院內(nèi)大量的跑冒滴漏。

第二、 資源引入。

非公醫(yī)療機構(gòu)在醫(yī)生、護理、學(xué)術(shù)、品牌、技術(shù)資源方面都天然的處于劣勢，自身在底蘊不足、醫(yī)護力量不足、醫(yī)療技術(shù)不足的前提下，在向“外向型”醫(yī)院轉(zhuǎn)化的過程中將面臨“無米之炊”的窘境，沒有充分的資源和額外的精力去深化醫(yī)療服務(wù)，只能讓變革成為空談。因此，非公醫(yī)療機構(gòu)需要提前積蓄一切可能的力量，主動積極地推動資源的引入。

對于醫(yī)療資源的獲取是永無止境的，無論是否已經(jīng)形成了自己的核心競爭力，甚至是建立了所謂的區(qū)域生態(tài)系統(tǒng)，只要當(dāng)我們想到三甲醫(yī)院每年會有數(shù)以百計的優(yōu)秀畢業(yè)生來到醫(yī)院實習(xí)工作，非公機構(gòu)的新資源獲取就永遠不能停歇，需要以更大的力度去爭取，逆水行舟、不進則退。獲取資源不一定意味著成本的大幅增加，我們可以將資源分類，采用不同層級的方式進行雇傭、共建、合作、多點、儲備等不同方式獲取資源。當(dāng)然一定的資金投入，向外引進新鮮血液是必不可少的。

在個人層面，應(yīng)盡一切努力獲取、維護院內(nèi)外醫(yī)生、專家資源，以長期發(fā)展為重。在科室層面，應(yīng)尋求與其他專業(yè)機構(gòu)、公立、個人的合作、共建，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、外部競爭與權(quán)責(zé)利對等的體制機制往往是帶來生命力的重要因素。在醫(yī)院層面，以開放性態(tài)度推進與公立機構(gòu)、醫(yī)生集團的品牌、技術(shù)合作，務(wù)必追求共贏。一切單方面的贏利機制都是不可持續(xù)的，即便是占了便宜也不是長久之計。最后，我們要以開放性態(tài)度擁抱互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)。

第三、 醫(yī)療與經(jīng)營的融合。

醫(yī)院以患者為中心的轉(zhuǎn)型需要解決的另一個重要問題是醫(yī)療專家與經(jīng)營團隊之間的思想融合。在優(yōu)化轉(zhuǎn)型過程中，醫(yī)療專家對于業(yè)務(wù)流程、學(xué)科內(nèi)涵、教研體系的深刻理解是經(jīng)營管理者所缺乏的，而經(jīng)營管理團隊對于產(chǎn)品服務(wù)、財務(wù)績效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃的了解又是醫(yī)療專家們所缺少的。因此，在日常事務(wù)中會時常形成矛盾，造成醫(yī)療和經(jīng)營之間的脫節(jié)甚至對立，各自謹守自己的立場而排斥其他的改變。這里建議，醫(yī)療端與經(jīng)營端的思想、知識、能力都需要取得較大程度上的融合和信息流通，這是高層決策合理正確的前提條件，更是創(chuàng)造性變革能夠?qū)嵤┑闹匾�基礎(chǔ)。日常工作中每一次矛盾都是雙方磨合共融的機會，雙方應(yīng)好好把握，達成在醫(yī)療與經(jīng)營上的融合，并共同積極的尋求符合醫(yī)療、經(jīng)營雙方向的轉(zhuǎn)變。

第四、 塑造外向型的醫(yī)院價值觀。

醫(yī)院的價值觀是一切行為的基礎(chǔ)，是全員目光匯聚及內(nèi)在精神所在。非公醫(yī)療機構(gòu)一般都是以公司形式存在的，也就是他們都有屬于自己的股東，屬于自己的盈利、分紅甚至上市目標(biāo)。但生存壓力和財務(wù)指標(biāo)可以是高管的關(guān)注重點，但不應(yīng)是醫(yī)院價值觀和全員的日常關(guān)注所在。這只會讓醫(yī)院放棄1年以外的拓展機遇和結(jié)構(gòu)變革，從而全部關(guān)注于短期的成本縮減和短期的流程優(yōu)化。

醫(yī)療行業(yè)的特殊性在于醫(yī)療是賦有道德感、使命感的一項工作，同時醫(yī)療的決策又往往是存在信息不對稱，患者的治療是基本聽命于醫(yī)護團隊的，這就使得短期的股東利益與道德使命感之間存在著天然的矛盾。但短期利益是糖衣毒藥，會有兩方面的副作用。第一、會引導(dǎo)虛假醫(yī)療、過度醫(yī)療而忽略醫(yī)療本質(zhì)。第二、會使醫(yī)院的注意力只關(guān)注沖刺短期業(yè)績而不愿進行中長期的投入與變革，從而錯失資源獲取和結(jié)構(gòu)再造的機會。作為股東需要清醒的認識到這一點，避免以短期業(yè)績作為全員的基礎(chǔ)價值觀，只會使醫(yī)院陷入長期失去競爭力的陷阱。非公醫(yī)療機構(gòu)的長期競爭力來源于其能否做到“客戶驅(qū)動”的“外向型”經(jīng)營模式，形成在選擇定位、醫(yī)療模式、產(chǎn)品服務(wù)、便捷可及、改善體驗方面相較大三甲的競爭力。面對這個命題，醫(yī)療機構(gòu)對于自身價值觀與股東經(jīng)營戰(zhàn)略的長期統(tǒng)一顯得尤為重要，二者不統(tǒng)一，則上下二心，經(jīng)營組織都會搖擺。前面提到的“外向型進化”涉及到組織、流程、資源、產(chǎn)品服務(wù)等各大支柱的調(diào)整，是個龐大的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。因此，醫(yī)院的價值觀需要能夠強調(diào)：客戶驅(qū)動、長期發(fā)展、開拓創(chuàng)新、過硬的醫(yī)療品質(zhì)與充分的人文精神等核心元素。 以此來使醫(yī)院獲得“外向型”人格和視野，并凝聚廣大臨床工作者于“治病救人、為客戶和員工創(chuàng)造福祉”的主基調(diào)上，使得后續(xù)的優(yōu)化調(diào)整能夠順利實施。醫(yī)院價值觀確定后相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在此核心邏輯下提出對5年期、3年期、1年期任務(wù)的具體指標(biāo)，體現(xiàn)具體的經(jīng)濟財務(wù)目標(biāo)，使得醫(yī)院的發(fā)展以“外向”的價值取向、行動模式為底層邏輯，通過霹靂高效的手段和執(zhí)行去滿足中長期發(fā)展目標(biāo)。

非公醫(yī)療面臨著市場空間被嚴重擠壓的窘境，但正是因為存在著這樣的擠壓才會有未來的釋放。我們在過去十年間體會到了供方市場轉(zhuǎn)需方市場的滾滾車輪和醫(yī)療行業(yè)低頻需求這兩個不同于一般行業(yè)的特質(zhì)。以上的一個背景和兩個特質(zhì)指引我們看到未來非公醫(yī)療演變的方向，“外向型進化”是非公醫(yī)療的必經(jīng)之路。非公機構(gòu)沒有公立的資源，因此沒有資格享用“患者圍著醫(yī)院轉(zhuǎn)”的內(nèi)向供方思維，同時更不能使醫(yī)療屈服于短期的盈利，我們需要從外到內(nèi)，從定位、學(xué)科、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷到組織、價值觀都凝聚在一起，為客戶創(chuàng)造更好的醫(yī)療。（作者：柳默潮）