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文化沖突與潛規(guī)則束縛

如果面對新能源車這個大趨勢,傳統(tǒng)車企的各種利益相關(guān)方還可以坐下來好商好量,那已經(jīng)存在了四五十年的燃油車內(nèi)卷化中潛藏的各種企業(yè)文化和潛規(guī)則,帶來的壓力顯然更大。

年紀(jì)越大,就越喜歡辜鴻銘:"我頭上的辮子是有形的,你們心中的辮子卻是無形的。",即使解決了既得利益的問題,既有體制下各種文化和潛規(guī)則,也不會那么容易就消失。

所謂的內(nèi)卷,就是表面的精細(xì)、復(fù)雜,講究,看起來特別敬業(yè),但實際上這種努力已經(jīng)接近事務(wù)的極限,非�？拷�天花板。

對于燃油車來說,基礎(chǔ)考量無非就是內(nèi)燃機也就是發(fā)動機的總效率。理論上發(fā)動機的整體效率能夠做到50%就是極限,而現(xiàn)實中的汽油機的總效率可以做到30%多一些,柴油機可以到40%,再高,難于登天。

這么多年來,燃油車的進(jìn)步有多大呢?

怎么說呢?從上個世紀(jì)中葉的每百公里16L左右的油耗,降到現(xiàn)在的8L左右,平均每年只有下降0．1L。這其中,內(nèi)燃機的進(jìn)步貢獻(xiàn)并不唯一,整車的輕量化、電子化也起了很大的作用。

與此同時,燃油車也走進(jìn)了跟機械表一樣的死胡同,開始追求表面的精細(xì)、復(fù)雜、講究。在過去的四五十年里,傳統(tǒng)車企也進(jìn)化出了適應(yīng)這種內(nèi)卷化行業(yè)的企業(yè)文化。典型的表現(xiàn)有兩個,這也是最為市場詬病的兩個癥結(jié)。

第一是無意義的精益求精。

熟悉工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計的朋友都知道,從工業(yè)產(chǎn)品的等級劃分來說,可以分為消費級、工業(yè)級、車規(guī)級和軍工級這四種,其中車規(guī)級在日常使用的產(chǎn)品中級別最高,因為一輛車整個的生命周期大約有10年,需要保證產(chǎn)品在這個時間長度內(nèi)的可靠性、一致性和穩(wěn)定性。

在傳統(tǒng)車企的新能源車研發(fā)中,對電池、電機等核心零配件的要求遵從了以往的高要求,代價就是車型研發(fā)慢,上市即落伍。高標(biāo)準(zhǔn)、精益求精對于車企來說,屬于政治正確。可那是建立在傳統(tǒng)汽車行業(yè)技術(shù)已經(jīng)非常成熟,引進(jìn)新的體系意義不大的基礎(chǔ)上。對新能源車行業(yè)來說,日新月異的技術(shù)進(jìn)步和不確定的市場環(huán)境結(jié)合在一起,讓這種嚴(yán)謹(jǐn)和對產(chǎn)品質(zhì)量的追求顯得極度的奢侈和不解風(fēng)情。

以大眾的電動車平臺為例,早在2015年10月,大眾就宣布將打造 MEB 平臺,為此不惜投入70 億美元,但直到2020年11月3日,已經(jīng)過去5年了,姍姍來遲的大眾ID4才宣布在中國上市。這個研發(fā)上市速度,在造車新勢力一年一大改,兩年大變樣的技術(shù)迭代節(jié)奏面前,根本不夠看。

這背后真正的問題在于,傳統(tǒng)車企從企業(yè)文化到機制,都已經(jīng)適應(yīng)了這種所謂的高標(biāo)準(zhǔn)、精益求精的開發(fā)要求,完全不適應(yīng)新能源車行業(yè)所要求的小步快跑、快速迭代模式。

第二是為了免責(zé)被動的應(yīng)付工作。

傳統(tǒng)車型其實非常成熟,能夠進(jìn)步的空間很小,因此引進(jìn)新技術(shù)需要慎之又慎,多看少做是最好的應(yīng)對方式。歷史上很多汽車公司翻車,都是因為引進(jìn)了新的技術(shù)或使用了新設(shè)計的零配件造成召回,聲譽和錢包雙雙受損。因此,對于傳統(tǒng)車企內(nèi)部員工來說,除非有頂層最高領(lǐng)導(dǎo)的推動,否則不會主動去推新的應(yīng)用。新的問題出現(xiàn),首先想的不是解決問題,而是劃清界限,甩鍋自保,防止以后被清算。

這就造成了,往往一款新能源車型的定型,會經(jīng)歷數(shù)不清的討論,無數(shù)輪的專家論證,只要有一個專家持保留意見,方案基本上就會被擱置很長一段時間。一個簡單的哪怕是更換一個螺絲釘?shù)淖h案,都要OA上過無數(shù)的部門,甚至恨不得德國的董事局開個會把這個可能的鍋背上。

市場非常奇怪,為什么分明蔚來的APP做得很成功,大家抄一下就可以,但傳統(tǒng)車企的APP整的跟官網(wǎng)差不多,客服回復(fù)起來像參加葬禮。因為傳統(tǒng)車企的APP的設(shè)計者,核心不是解決用戶的問題,而是免責(zé),要把業(yè)務(wù)分派下去,把可能出的鍋首先甩給其他部門。

教員說過,“如果要看前途,一定要看歷史”,改造傳統(tǒng)車企成功的概率有多大呢?我們不得不提到上個世紀(jì)90年代轟轟烈烈的“企業(yè)再造”運動,這場被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命,核心是改造原來的工作流程,以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。藥方是給了,可結(jié)果怎么樣呢?

這個運動的發(fā)起者邁克爾·哈默最后總結(jié)說,“50%到70%的企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期的效果,或者說失敗了”,而且,企業(yè)再造運動很快就變成了解雇成千上萬人的代名詞,以至于邁爾克·哈默這個發(fā)起人出于良心的譴責(zé)對于這種副作用憂心忡忡,夜不能寐。

在當(dāng)下這場轉(zhuǎn)型中,很多傳統(tǒng)車企的領(lǐng)導(dǎo)也會痛下決心,“不換思想就換人”,但是裁員可能是負(fù)面作用最大的手段。

將一個為自己服務(wù)了二十年的老工程師掃地出門,跟他說,對不起,這么多年,我們也付給了你工資,咱們都是市場化,現(xiàn)在公司要轉(zhuǎn)型,你既然跟不上形勢,就自謀生路吧。

這種裁員,會讓一個企業(yè)多年辛苦,通過各種團建,拓展所建立的企業(yè)文化,毀于一旦。沒有人再相信為企業(yè)付出,以企業(yè)為榮的理念,一切都是生意。一只精美的瓷器,燒出來需要很多的步驟,很長的時間。但是,打碎它,只需要一瞬間。

對于傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型來說,明知道命運的殘酷,卻依然堅持前行,不管怎么說,都值得我們客觀地看待與評價。

作者:愚老頭,在雪球設(shè)有同名專欄