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憑借“大魔王”DS-8201（Enhertu）的異軍突起，第一三共已然成為全球ADC藥物領域競爭力最強的玩家。

圖：全球ADC藥物近三年銷售情況，來源：浙商證券

可是就是這樣一家如今以創(chuàng)新聞名全球的醫(yī)藥“航母”，卻曾經(jīng)差一點因錯誤的戰(zhàn)略規(guī)劃而沉沒。第一三共卓凡的研發(fā)實力并非與生俱來的，而是在被所有人都看衰的情況下，集公司所有研發(fā)資源后的奮力一搏。

面對產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷，第一三共也曾無計可施，藥物出海、全球并購都是它嘗試給出的答案。在經(jīng)歷毀滅性的失敗后，第一三共最終痛定思痛，決定ALL IN創(chuàng)新。經(jīng)過數(shù)年沉淀，這才有如今的“大魔王”DS-8201。

復盤第一三共發(fā)展路徑，或許能夠給當下處于低迷中的國內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)些許啟發(fā)。

01 醫(yī)藥體系變革帶來的內(nèi)卷

從20世紀70年代開始，日本老齡化問題逐漸凸顯。按照聯(lián)合國制定的新標準，65歲老人占總人口比例超過7%，那么這個地區(qū)就可以稱之為老齡化社會，而日本早在1973年就已經(jīng)邁入老齡化社會，并在隨后50年中持續(xù)加深。

圖：日本人口老齡化情況，來源：浙商證券

人口老齡化會帶來兩個問題，其一勞動力不足，生產(chǎn)效率下降；其二養(yǎng)老壓力加大，醫(yī)療資源緊缺。前者影響了一個國家的GDP總量，后者意味著醫(yī)療支出在GDP的占比將持續(xù)提升。兩種因素疊加的后果就是，日本經(jīng)濟增速嚴重放緩。

體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)在GDP中的增速由1960年的2.5%飛速提升至2021年的10.9%。盡管醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)GDP占比在提升，但醫(yī)療壓力卻只升不降。在持續(xù)加碼的老齡化壓力下，迫于無奈日本只能開啟醫(yī)療體系改革。

全面醫(yī)改之前，日本對于本國企業(yè)是全面保護的態(tài)度，關稅、補貼、分銷壁壘等多力協(xié)同，幾乎徹底斷送了海外藥企進入日本的機會。這種保護機制雖然讓國內(nèi)藥企獲得了豐厚的利潤，但卻給整個醫(yī)療體系造成了沉重負擔，造成了大量的醫(yī)療資源浪費。

改革的第一步就是全面啟動藥品集采，幾乎涵蓋當時所有的主流藥物，并且每兩年都會對醫(yī)保目錄品種的價格進行調(diào)整；全面集采的同時，日本政府還逐漸打破了過去的醫(yī)藥分銷體系，使得醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)變得更加簡單透明，這也給了海外藥企登陸日本國內(nèi)市場的機會，輝瑞、勃林格殷格翰、雅培、阿斯利康、賽諾菲紛紛在日本建立研發(fā)、產(chǎn)生、銷售網(wǎng)絡。

對于過慣了好日子的日本藥企而言，突入市場的歐美藥企幾乎就像狼入羊群一般。在先進藥物的沖擊下，日本藥企開始遭遇經(jīng)營問題，尤其是很多小型藥企，更是在集采與外企的雙重壓力下舉步維艱。

極致內(nèi)卷之下，日本藥企開啟了一場大洗牌，通過兼并重組擴大規(guī)模成為當時日本藥企的常規(guī)做法，只有這樣才能對抗歐美藥企。從1975年至2015年，日本藥企數(shù)量逐年減少，至2016年已經(jīng)僅剩300家左右。

圖：日本藥企數(shù)量，來源：中金證券

第一三共正是在那一波浪潮中，由日本兩家老牌藥企第一制藥株式會社和三共株式會社于2005年合并而來，成為那時日本第二大藥企。合并后的第一三共，整合了兩家公司的骨干力量，擁有兩家公司成熟的產(chǎn)品管線，競爭實體得到了大幅提升。

但也正因于此，第一三共也承擔了市場期待的重壓，如何在內(nèi)卷的市場中尋求增長機會？這是第一三共管理層所需要解決的核心問題，而它們也像很多傳統(tǒng)藥企一樣，將目光鎖定在了海外市場。

02 史詩級“騙局”的接盤俠

為了實現(xiàn)海外增長，合并后尚屬嬰兒期的第一三共沒有選擇技術突圍，而是將目光鎖定在了國際并購上。當時，印度最大的仿制藥企蘭伯西遭遇麻煩，F(xiàn)DA開始頻繁對他們的工廠進行檢查，似乎公司產(chǎn)品存在極大的隱患，不過在這一過程中，蘭伯西的產(chǎn)品卻依然能夠在美國持續(xù)獲批。

按當時統(tǒng)計口徑，蘭伯西在2004年已經(jīng)能夠實現(xiàn)超10億美元的全球銷售額，全球25個主要藥品市場中，它已經(jīng)進入了23個，同時公司還在8個國家設有工廠，46個國家設有營銷機構。此外，蘭伯西還在2005年5月成為美國首個獲得總統(tǒng)防艾計劃審批的印度仿制藥公司，這一計劃將艾滋病藥物由每年1.5萬美元降至只需每天一美元。能夠參與如此重磅的項目，顯然蘭伯西并非碌碌無為之輩。

陷于麻煩中的蘭伯西讓第一三共看到了機會。于是，第一三共全球企業(yè)戰(zhàn)略高級執(zhí)行官采孟（Tsutomu Une）就主動與蘭伯西的背后老板馬爾文德·辛格（Malvinder Singh）取得聯(lián)系，籌劃收購事宜。

盡管當時蘭伯西被FDA糾纏已經(jīng)鬧得人盡皆知，采孟的律師也始終要求對方提供關于FDA質疑的回復，但馬爾文德卻從未有過正式回應。如此奇怪的舉動不僅沒有引起“老實人”采孟的注意，反而被其認為這是因文化差異所導致，他選擇相信FDA的審批和馬爾文德。因此，在蘭伯西沒有提供足夠證據(jù)的情況下，第一三共毅然決然地完成對于前者的收購，并由馬爾文德繼續(xù)擔任公司CEO。

或許在采孟心中，蘭伯西就算有一點小問題也無足輕重，畢竟通過收購可以讓第一三共迅速成為全球化大公司，進入很多之前的空白市場。更何況，F(xiàn)DA雖然在糾纏蘭伯西，但卻依然允許其產(chǎn)品上市，因此在采孟心中這相當于一次撿漏行動。

然而，事情的發(fā)展完全顛覆了采孟的認知。在收購后不久，F(xiàn)DA就對蘭伯西實施最嚴厲的誠信政策，這一政策意味著，除非蘭伯西能夠拿出證據(jù)證明自身的清白，否則所有產(chǎn)品都無法在美國上市。自證清白這本是一件很合理的事情，但沒有人會想到蘭伯西的實驗數(shù)據(jù)卻幾乎都是竄改的，甚至沒有歷史實驗數(shù)據(jù)。

一家“三無”廠商竟能在全球取得如此龐大的營收體量，甚至能夠成為美國政府的合作伙伴，這足以看出FDA自身其實也存在極大的問題。蘭伯西堪稱全球醫(yī)藥歷史中，最臭名昭著的“詐騙犯”，而第一三共則因錯誤的收購而需要為蘭伯西的錯誤負責。

由于失敗的收購，第一三共成為歷史上最慘的接盤俠，股價自收購以后就出現(xiàn)連續(xù)暴跌。此后多年中，第一三共都只能不斷為自己的年輕買單。直至2014年，第一三共才成功將蘭伯西以32億美元的價格拋售給了印度的另一家印度藥企太陽制藥。

圖：第一三共股價走勢，來源：英為財情

收購蘭伯西的幾年時間中，第一三共不僅沒有實現(xiàn)自己的“全球夢”，反而因這次收購而沉淪。按照采孟的設想，第一三共原本有機會成為全球制藥巨頭，但最終卻只落得一地雞毛。

第一三共的失敗其實值得所有醫(yī)藥人警醒。全球化固然可以放大公司的產(chǎn)品優(yōu)勢，但企業(yè)的核心競爭力依然是創(chuàng)新。就算收購的蘭伯西沒有暴雷，那么第一三共在享受了短期由全球化帶來的增長紅利后，依然會出現(xiàn)增長乏力的情況。

03 創(chuàng)新的覺悟

全球化渠道，這是一種優(yōu)勢，尤其是在國內(nèi)市場極為內(nèi)卷的情況下，可決定企業(yè)價值的仍然還是創(chuàng)新。在遭遇“出�；�鐵盧”后，第一三共終于看清了研發(fā)的重要性。

失敗的收購讓第一三共元氣大傷，此時它已經(jīng)沒有了當初的凌云壯志。從2014年與蘭伯西分手后，第一三共就陸續(xù)開始剝離低效的海外研發(fā)機構，印度、德國、英國等國際研發(fā)中心先后被關閉。對于方式的第一三共來說，急需找到一條明確的發(fā)展路徑。

在2010年時，ADC還是一項嶄新的技術，市場中尚沒有一款ADC藥物獲批上市。第一三共也在當時立項了ADC產(chǎn)品，它就是后來大名鼎鼎的DS-8201。

然而，DS-8201剛剛立項不久，第一款ADC藥物Mylotarg就成功上市，兩年之后第二款ADC藥物Kadcyla也成功上市。對于第一三共而言，錯失先發(fā)優(yōu)勢的DS-8201似乎已經(jīng)失去了價值。

可讓人意外的是，Mylotarg上市不久就因為安全性問題而主動退市，整個HER2靶點的ADC藥物中，只有Kadcyla一個對手，而這款藥物也并不完美，仍存在很多可以提升的地方，但卻始終沒有玩家來競爭。這讓低谷中的第一三共看到了機會，因此在2015年它重新將DS-8201視為戰(zhàn)略重點，并集合公司所有的研發(fā)骨干，實行垂直化管理。

至2016年，ADC平臺正式上升為第一三共戰(zhàn)略體系的重點，涉及HER2、HER3、TROP2等多個靶點。

圖：第一三共2016年ADC布局，來源：公司報告

以2016年為起點，第一三共設立了“2025年愿景”，希望能夠在十年之后成為“腫瘤領域具有競爭優(yōu)勢的全球化創(chuàng)新藥企”，如今DS-8201的表現(xiàn)無疑已經(jīng)讓第一三共提前實現(xiàn)了這一愿望。

04 “第一三共”啟示

全球化與創(chuàng)新化，這是藥企發(fā)展的兩條核心路徑，但兩條路徑之間實則有著截然不同的效用。

當藥企遭遇內(nèi)卷，面臨業(yè)績增長壓力時，它們第一時間想到的往往是全球化擴張，就好像當初第一三共做的那樣。畢竟全球化擴張做的事1到10的復制，相對而言更加容易，如果藥品經(jīng)過了FDA的備案，那么進軍國際化將更具優(yōu)勢。

雖然國際化能夠在短時間內(nèi)提升企業(yè)的營收，但卻并沒有改變企業(yè)的核心競爭力，畢竟國際化也是有邊界的，如果沒有創(chuàng)新那么遲早會遭遇瓶頸。第一三共夢碎印度，雖然具有一定偶然性，但實則也暗藏一種必然。

在2014年止損蘭伯西后，第一三共已然跌入谷底，但其僅用十年時間就成功走出陰霾，其背后核心邏輯正在于研發(fā)。只有創(chuàng)造性的產(chǎn)品，才能真正提升公司價值，從而改變一家公司的底層競爭力。

實際上，全球化與創(chuàng)新化并非對立面，而是存在層級間的差異。創(chuàng)新化是根基，只有在持續(xù)創(chuàng)新的過程中，企業(yè)才在不會成長；全球化則相當于放大器，它會放大企業(yè)的創(chuàng)新價值，進一步放大企業(yè)的營收規(guī)模。

基于此，一家藥企的價值，不在于它擁有怎樣的國際渠道優(yōu)勢，而在于它能否持續(xù)創(chuàng)新，如果研發(fā)停滯不前，那么就算是蘭伯西這樣已經(jīng)在全球擁有很強話語權的公司也會最終隕落。

聚焦當下，目前我國藥企實則也遇到當初日本藥企的問題。在集采和進口藥的沖擊下，不少企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了壓力。與第一三共類似，不少企業(yè)都將出海作為破局方向，但實際上這卻是一個“陷阱”。

第一三共已經(jīng)用實際行動給出了答案，與其不管不顧的搞全球化布局，倒不如靜下心來踏踏實實的聚焦研發(fā)，只要產(chǎn)品競爭力強了，那么它的全球化自然也是一件水到渠成的事情。因為盲目全球化而忽略研發(fā)，這會為企業(yè)未來的發(fā)展埋下隱患。

DS-8201沒有先發(fā)優(yōu)勢，也沒有經(jīng)驗優(yōu)勢，但只要足夠專注于研發(fā)，那么就會獲得成功。創(chuàng)新是一件不確定性極強的事情，正因于此創(chuàng)新藥才會總是出現(xiàn)“邊緣革命”，初創(chuàng)藥企實則也擁有機會。

藥企的核心競爭力在于創(chuàng)新。無論是仿制藥也好，創(chuàng)新藥也罷，它們本質做的都是一件創(chuàng)新的事情。仿制藥是工程學的創(chuàng)新，創(chuàng)新藥則是藥理學的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能為藥企創(chuàng)造核心價值。

       原文標題 : 第一三共啟示錄：最慘接盤俠的逆襲之路