Part 3

案例：“華西”模式帶來的啟示

華西醫(yī)院作為“業(yè)界翹楚”，緊跟醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的步伐，在醫(yī)院管理模式方面穩(wěn)扎穩(wěn)打，積極創(chuàng)新。而績效管理創(chuàng)新方面的改革作為華西醫(yī)院精細(xì)化管理之路的一個(gè)重要組成部分，其顯著成效肯定了華西醫(yī)院在管理模式上的大膽嘗試，并吸引眾多醫(yī)院紛紛前來“拜師學(xué)藝”。

《DRG變量》總結(jié)了幾點(diǎn)華西醫(yī)院績效管理的具體措施，供大家學(xué)習(xí)借鑒：

1993年，華西醫(yī)院采用基于收支結(jié)余績效分配制度；

2000年，華西醫(yī)院采用“收支結(jié)余＋質(zhì)效分配”制度；

2007年，華西醫(yī)院采用基于職系崗位價(jià)值的績效制度；

2014年，華西醫(yī)院采用基于職系精細(xì)化管理的績效分配制度；

2017年，華西醫(yī)院將績效管理制度進(jìn)一步細(xì)化、優(yōu)化、標(biāo)化。

從華西醫(yī)院的績效管理發(fā)展歷程中，我們也可以得到部分啟示：沒有最好的績效制度，只有盡力做到相對(duì)平衡，要把握好時(shí)機(jī)，適時(shí)調(diào)整，用好增量，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)。具體措施主要包括以下幾點(diǎn)：

一是合理的人事分配制度改革

面對(duì)醫(yī)院這么龐大的一個(gè)機(jī)構(gòu)，怎么去做好人事管理，這是非常敏感的領(lǐng)域，也非常考驗(yàn)工作。華西醫(yī)院結(jié)合自身實(shí)際情況，建立了分系、分類、分層、分級(jí)的人事管理制度。

該人事管理制度主要包括“五大系列”，即醫(yī)療、教學(xué)、科研、行政、后勤，“三大層次”即骨干層、中間層、基本層。其中，醫(yī)、技、護(hù)、行政、后勤都細(xì)化級(jí)數(shù)，每一級(jí)都有非常明確的任職資格、準(zhǔn)入條件、職責(zé)以及量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。

二是建立醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的崗位管理體系

2007年起，華西醫(yī)院建立起以職業(yè)技能高低決定崗位層級(jí)為基礎(chǔ)的崗位管理體系，將醫(yī)療組長作為決定質(zhì)量效率的抓手。

醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制主要表現(xiàn)為由一個(gè)醫(yī)療組長（主診醫(yī)師）及其率領(lǐng)的醫(yī)療小組全面負(fù)責(zé)病人的門診、住院、治療、手術(shù)乃至出院和出院的隨訪等。醫(yī)療小組負(fù)責(zé)制，是科主任負(fù)責(zé)制的進(jìn)一步深化和完善，是體現(xiàn)“病人選醫(yī)生”的一種具體形式

三是基于RBRVS的外科醫(yī)師績效改革

醫(yī)師績效是核心，如何有效提高醫(yī)師積極性呢？華西醫(yī)院借用了2006年美國版和2004年臺(tái)灣版的RBRVS標(biāo)準(zhǔn)，參照國情和醫(yī)院、科室實(shí)際情況進(jìn)行修訂。

其中，對(duì)外科醫(yī)療組長采用RBRVS系數(shù)為主、崗位系數(shù)為輔的績效評(píng)價(jià)與薪酬分配方式，同時(shí)變科室二次分配為醫(yī)院一次分配，信息公開，程序公正，手術(shù)績效85％通過具體方法直接分配到醫(yī)療組長個(gè)人。

值得注意的是，在這個(gè)改革過程中，華西醫(yī)院還有創(chuàng)造性的做法，采用了超額累進(jìn)制。每個(gè)醫(yī)生都會(huì)根據(jù)其專業(yè)確定一個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)，比如腦外科這個(gè)醫(yī)生一個(gè)月應(yīng)該做1000點(diǎn)，超過這個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)的額外的部分給你加倍獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)制度非常有效，極大地激發(fā)了醫(yī)生的積極性。

另外，這個(gè)制度也客觀地解決了醫(yī)生勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的問題。物價(jià)收費(fèi)水平很難體現(xiàn)醫(yī)生的勞動(dòng)價(jià)值，現(xiàn)行的物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，常見病、多發(fā)病的手術(shù)反而比較高，真正難復(fù)雜的手術(shù)物價(jià)體現(xiàn)不出差別。而通過RBRVS系數(shù)，這個(gè)差距就體現(xiàn)出來了，醫(yī)生做一臺(tái)肝移植相當(dāng)于多臺(tái)一般的外科手術(shù)。這樣的一個(gè)評(píng)價(jià)體系就非常好地體現(xiàn)了復(fù)雜、疑難手術(shù)醫(yī)生的價(jià)值，鼓勵(lì)醫(yī)生做大手術(shù)、難手術(shù)。

當(dāng)然，華西醫(yī)院績效管理的具體措施并不只有上面提到的三項(xiàng)，還包括創(chuàng)新日間手術(shù)績效管理模式、護(hù)理人員績效分配方式改革等，但總的來看，華西醫(yī)院基于不同職系的精細(xì)化績效管理，以及多元化的績效評(píng)價(jià)工具、調(diào)動(dòng)全員的激勵(lì)管理方法，使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平不斷提升，業(yè)績持續(xù)增長。

值得注意的是，在此次會(huì)議上，張進(jìn)教授也結(jié)合自身從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)四川大學(xué)華西醫(yī)院的績效管理表示認(rèn)可，但他也強(qiáng)調(diào)：絕對(duì)公正合理的績效制度是不能存在的，理性的做法是根據(jù)所在醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)不同的績效方案，并對(duì)其權(quán)衡利弊得失，達(dá)成干部員工共識(shí)，選擇最優(yōu)或較優(yōu)模式而用之，實(shí)施中注重操作簡單實(shí)用和不斷調(diào)整，持續(xù)提高工作效率，節(jié)約管理成本，完成價(jià)值分配和效益提升。