除原有的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)外，近年來，隨著鼓勵社會辦醫(yī)的政策不斷出臺，許多醫(yī)生紛紛走出體制，創(chuàng)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)。在政策推行較快的大城市，一批由“下海”創(chuàng)業(yè)醫(yī)生所成立的診所和醫(yī)院紛紛落地。

但醫(yī)生逃離體制籌建醫(yī)院絕非易事。億歐通過采訪多家下海創(chuàng)業(yè)籌建民營醫(yī)院的院長，了解了目前醫(yī)生籌建醫(yī)院的困境，以及醫(yī)院求發(fā)展的核心要素。

困境

多點執(zhí)業(yè)落地較難

民營醫(yī)療作為一種重要的社會辦醫(yī)形式，可以滿足不同層次患者的需求，并作為公立醫(yī)療的有益補(bǔ)充。但現(xiàn)行體制下的市場經(jīng)濟(jì)決定了醫(yī)院與醫(yī)院之間會存在競爭關(guān)系，不僅是民營醫(yī)院之間的競爭，同時還有民營醫(yī)院和公立醫(yī)院之間的競爭。

多點執(zhí)業(yè)政策的開放，給公立醫(yī)院院長帶來很多困惑和擔(dān)心。如：這項改革會不會造成醫(yī)院的人才培養(yǎng)變?yōu)椤盁o源之水”？名醫(yī)多點執(zhí)業(yè)會不會對自己醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)院管理帶來影響？面對這些擔(dān)憂，很多公立醫(yī)院采取消極態(tài)度來阻礙醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)。

前不久，億歐大健康采訪了寧波市某民營醫(yī)院院長。據(jù)了解，該醫(yī)院是由幾名醫(yī)生合伙成立，原本打算將醫(yī)院打造成一個創(chuàng)業(yè)平臺，供醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)。但現(xiàn)實讓他們察覺推進(jìn)這種想法十分困難。他們是寧波市第一批出來創(chuàng)業(yè)的醫(yī)生，這在寧波市引起了不小的波瀾，各大公立醫(yī)院對其充滿敵意感，擔(dān)心出來多點執(zhí)業(yè)的醫(yī)生會帶走醫(yī)院病人。因此，醫(yī)院通過扣錢、政治壓力等等多種手段來阻止院內(nèi)醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)。

醫(yī)患存疑是痛點

除醫(yī)院之間的激烈競爭外，醫(yī)生和患者同樣對民營醫(yī)院帶有存疑和偏見。在醫(yī)生一端，尤其是身處體制內(nèi)的醫(yī)生，對民營醫(yī)院的發(fā)展前景仍存較大疑惑，面對新的執(zhí)業(yè)機(jī)會，躊躇不定。據(jù)某民營醫(yī)院院長介紹，“灰色收入”依然是公立醫(yī)院醫(yī)生收入的重要來源，很多醫(yī)生不愿放棄眼前利益去投奔前途不明的民營醫(yī)院。

在患者一端，劣幣驅(qū)逐良幣的“不健康”環(huán)境讓患者對民營醫(yī)院形成了不良印象，這對優(yōu)質(zhì)民營醫(yī)院發(fā)展起到了阻礙作用。在政策惠及度和信息傳播速度相對較慢的地級城市，這種不良印象更難改變。

發(fā)展的關(guān)鍵因素

醫(yī)生

醫(yī)生是整個醫(yī)療環(huán)節(jié)核心且稀缺的社會公共資源。醫(yī)院不同于其他企業(yè)，患者更加講究療效，只有醫(yī)生醫(yī)技過硬，才可能贏得口碑。

“打鐵還需自身硬”，醫(yī)院發(fā)展都離不開一個核心立足點——把學(xué)科建設(shè)視為最大的核心競爭力。因此，民營醫(yī)院籌建之初一定要有學(xué)科帶頭人。某民營醫(yī)院院長表示，其醫(yī)院每個科室的學(xué)科帶頭人都是原來從三級醫(yī)院出來的副主任以上的醫(yī)師，醫(yī)技相對較強(qiáng)，這解決了醫(yī)院運營的“大頭”問題。

除學(xué)科帶頭人外，如何才能找到其他優(yōu)質(zhì)醫(yī)生？民營醫(yī)院需要遵循幾個原則。第一、定位，做好醫(yī)院的人才招聘，首先醫(yī)院要明確招聘什么樣的人才，什么樣的人才是最適合醫(yī)院發(fā)展，基本原則是“不求最優(yōu)秀，只求最適合”；第二、瞄準(zhǔn)，要確定在什么樣的目標(biāo)群體中去尋找所需要的人才；第三、傳播，盡可能將人才招聘信息精確投放到各大醫(yī)療圈；第四、甄選，可將醫(yī)生分類，通過分類從而選出最合適的醫(yī)生。

為更好地留住醫(yī)生，民營醫(yī)院應(yīng)從以下幾個方面下功夫。第一，在薪酬設(shè)置上，醫(yī)院要適當(dāng)給予醫(yī)生高于公立醫(yī)院的薪酬。從某民營醫(yī)院院長那了解到，為留住醫(yī)生，在薪酬設(shè)置上，醫(yī)院給予副主任醫(yī)師基本工資35萬左右，主任醫(yī)師40萬左右，且不含獎金和手術(shù)費；第二，培訓(xùn)體系上，醫(yī)院要結(jié)合實際制定人性化支持員工成長政策，對優(yōu)秀員工給予專業(yè)進(jìn)修、學(xué)術(shù)活動等的支持。

品牌

民營醫(yī)院的品牌問題也一直制約著醫(yī)院的發(fā)展，同時民營醫(yī)院品牌傳播又是一個長期的過程。億歐大健康在采訪民營醫(yī)院院長時了解到，對于新建民營醫(yī)院來說，“以點帶面”的品牌打造方式更能推進(jìn)醫(yī)院品牌建設(shè)，先著力打造醫(yī)生的個人品牌，然后以醫(yī)生的個人品牌來影響整個醫(yī)院的品牌。

為什么先打造醫(yī)生個人品牌？醫(yī)生和患者接觸頻率最高，同時也最能得到患者信任。在就診過程中，醫(yī)生可通過多種形式來增加和患者的溝通，為患者提供更合適的治療方案，以此提高口碑，打造自身品牌。通過醫(yī)生個人品牌建設(shè)，患者的口口相傳，從而打造醫(yī)院整體的品牌。除打造醫(yī)生個人品牌外，定期的社區(qū)義診、健康教育等對于民營醫(yī)院的口碑建設(shè)也大有裨益。

管理

醫(yī)生要想真正運營起一家醫(yī)院，除了具有醫(yī)技外，還需要具備強(qiáng)大的管理能力加以支撐。有相關(guān)人士認(rèn)為醫(yī)生集團(tuán)不靠譜其重要原因就是，他們認(rèn)為醫(yī)生只具備優(yōu)秀的執(zhí)醫(yī)能力，并沒有良好的管理能力。

億歐大健康采訪過的某民營醫(yī)院院長表示，從籌建醫(yī)院之初，他們已經(jīng)意識到醫(yī)生的運營能力較差。因此，一方面，在醫(yī)院籌建期間，他們聘請了以前籌建過相關(guān)醫(yī)院的書記來擔(dān)任院長，進(jìn)行制度建設(shè)和醫(yī)院管理；另一方面，醫(yī)院的董事長也具備很深厚的企業(yè)管理經(jīng)驗。