診所作為基層醫(yī)療里最基礎(chǔ)也是最核心的力量之一，隨著醫(yī)療人才的流動和資本的入局，吸引了越來越多的創(chuàng)業(yè)者涉足。

在6月10日，杭州，動脈網(wǎng)主辦的2018基層醫(yī)療創(chuàng)新實踐峰會之新型診所前沿論壇上，圍繞新型連鎖診所的擴張及標(biāo)準(zhǔn)化問題、商業(yè)模式及運營成本等主題進行分享。

參與本次論壇的嘉賓們包括診所行業(yè)的實踐者、行業(yè)專家、投資人。他們均是深耕診所領(lǐng)域多年，一是希望為中國基層醫(yī)療略盡綿薄之意，二也是希望分享自己的一些經(jīng)驗和踩過的坑兒，為后來的創(chuàng)業(yè)者所借鑒。

為此，我們把這次的嘉賓歸為五個類別，全科診所、專科診所、社區(qū)診所、模式創(chuàng)新、為診所賦能，分別講述他們各自類別里如何運作？

全科診所重服務(wù)、選址和產(chǎn)品設(shè)計

在全科特色診所里，我們挑選了曜影醫(yī)療、丁香診所、北京水岸祐鄰診所這三家診所來分析。

從成立的時間看，這三家診所分別在2015年、2016年、2017年，剛好是診所興起的時間；從規(guī)模來看，曜影醫(yī)療和丁香診所的數(shù)量均是4家，只是曜影醫(yī)療這4家均在上海，而丁香診所分布在福州和杭州兩地。

據(jù)曜影醫(yī)療醫(yī)務(wù)總監(jiān)熊鶯介紹，在高端診所蓬勃發(fā)展、異軍突起的年度，私立高端醫(yī)療非�；钴S，曜影醫(yī)療快速突圍是憑借這三點：第一點是醫(yī)療支出市場增長的趨勢明顯；第二點是中高凈值人群數(shù)量的迅猛激增；第三點是公立醫(yī)院的負荷過重，部分民營醫(yī)療機構(gòu)遭遇瓶頸。

面對這些因素，曜影醫(yī)療是秉承“以患者為核心”的概念，堅持“以醫(yī)生為核心”的運營管理體系，打造一個高品質(zhì)的服務(wù)。這里的高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)離不開精湛的醫(yī)療技術(shù)，和關(guān)愛患者的服務(wù)。

精湛的醫(yī)療技術(shù)離不開權(quán)威的醫(yī)療人才，曜影醫(yī)療不僅已經(jīng)擁有優(yōu)秀的醫(yī)生團隊，更有著頂級的全科醫(yī)生：例如來自英國的Frank醫(yī)生，來自美國的Stephen醫(yī)生和來自澳洲的Wanda醫(yī)生等。

“真正的高端醫(yī)療并不在于硬件配備，而在于那些肉眼看不見的地方。”因此，在診所的設(shè)計上：整體硬件的配置、操作流程，病人服務(wù)流程等都是醫(yī)生全程親自參與設(shè)計的。無論從桌臺的安全高度、孩子可能遇到的危險因素到結(jié)賬流程是否繁瑣重復(fù)等都進行了反復(fù)的考慮和打磨。

在于鶯看來，如果做診所只是為了盈利，那么這樣的診所很容易運營，多給患者開藥、多輸液，過度治療，診所利潤自然有；如果是醫(yī)生創(chuàng)業(yè)，那么離開公立醫(yī)院前要思考清楚，開診所后拿什么吸引病人？去哪里選址？做高端還是低端？

她以運營北京水岸祐鄰診所為例，逐一解答了這些問題：首先是選址邏輯。例如在北京，我的診所選址在五環(huán)以外。那個地方是2016年才開始開發(fā)的，但旁邊已經(jīng)有一個高檔別墅區(qū)和很多新建的樓盤，并且每個樓盤都以大戶型為主，每戶面積平均在160平米左右，單價8萬。能夠在那個地方買房的人，具有一定的消費能力。

同時，我們會到附近的居委會和房屋中介摸底周圍房屋平均出租率、出租價格、二手房價格、商戶價格及停車場設(shè)置。據(jù)統(tǒng)計，周邊小區(qū)（不含天都苑）能夠容納20萬人、4萬戶居住，當(dāng)時的入住率達到70％以上，住戶私家車均價在50萬以上，而且有小孩的家庭占比很大，所以我們決定選這里。

另外，據(jù)觀察，住戶多為年輕的90后家庭，商保使用比例較低，加上商�；刭~周期很長，這會對診所的現(xiàn)金流造成壓力，所以我們在診所籌建過程中，可以省去對接商保的工作，降低了不少人力成本。

第二，客單價決定。我的診所掛號費是199元，這個價位相對公立醫(yī)院很低，我們以精準(zhǔn)營銷的方式來降低掛號費門檻。具體而言，我們會與小區(qū)物業(yè)、居委會建立聯(lián)系，掌握住戶健康情況，包括臥病在床的晚期腫瘤患者信息，從而提供有個性化的上門服務(wù)，這是公立醫(yī)院做不到的。

第三，重視后臺數(shù)據(jù)。例如，母親節(jié)當(dāng)天，我發(fā)過一條微博，讓大家通過掃描二維碼的方式獲取孕產(chǎn)期的健康小知識。事后，通過對后臺數(shù)據(jù)的分析，我了解到30萬微博粉絲中懷孕者數(shù)量及孕產(chǎn)期、備孕者數(shù)量，這個數(shù)據(jù)對我們后續(xù)要做線上會有很大幫助。

而丁香園行政總監(jiān)徐可楠介紹，丁香診所門診量突然增加是在去年流感期間。當(dāng)時很多大三甲醫(yī)院都買不到藥，因為他們診所藥品備得充足，所以附近的居民都到診所看病診療。“當(dāng)時也擔(dān)心流感過去后，門診患者降低，但是并沒有。因為患者對診所有了信任，以后看病診療也會來診所�！毙炜砷�如是說到。

除了對患者的服務(wù)外，徐可楠還介紹了對診所醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)。

第一是“輕松開診所”，將開診所人的故事整理出來，告訴大家哪個地方開了一家不錯的診所、醫(yī)生怎么想的；

第二，打造“微診所”品牌，利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，來幫助你鏈接到更多的用戶，幫助他們易于分享，幫助他們做更多你了解診所的口碑和服務(wù)；

第三，“云管家”，通過系統(tǒng)幫助大家做門診管理和醫(yī)患標(biāo)準(zhǔn)化的信息平臺；

第四“經(jīng)營管理”服務(wù)；第五是線上線下的經(jīng)營管理培訓(xùn)服務(wù)、診所人才招聘服務(wù)、醫(yī)藥器械資源對接等等，幫助想開診所的同行們，從0到1開辦診所。

這些人哪里來？在前期在線上通過丁香園自有的平臺，挖掘了很多這樣的群體，做線上的課程分享；線下舉辦研討會，幫助診所做招聘、品牌管理以及經(jīng)營管理、托管或者自主投資，希望幫助診所能夠在最初期籌建的部分，你需要人、需要資金的時候，丁香園能夠幫助大家。

“當(dāng)然，靠我們一家的能力有限，我們期待社會同行或者更多的合作伙伴一起加入平臺，為我們這個基層醫(yī)療做更多。”徐可楠說。

眼科、耳科等�？圃\所逐漸被人關(guān)注，口腔診所被資本爭搶

除了全科診所以外，在專科診所方面，我們選取的是愛耳時代、美維口腔醫(yī)療集團、美和醫(yī)療集團。

說到�？圃\所領(lǐng)域，口腔診所可以說是中國最早的�？圃\所領(lǐng)域之一。據(jù)說現(xiàn)在凡是有規(guī)模的口腔連鎖診所的融資門檻是億元起，這個行業(yè)目前屬于資本揣著錢追著找上門的狀態(tài)。

據(jù)美維口腔醫(yī)療集團合伙人及首席運營官宋大衛(wèi)介紹，目前美維通過“事業(yè)合伙人”模式打造第三種口腔行業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)；還提出了“建標(biāo)準(zhǔn)、提技術(shù)、引人才、強運營、重信息化”五方面賦能口腔醫(yī)療機構(gòu)。并輔助他們做大做強，發(fā)展成為區(qū)域或細分領(lǐng)域的龍頭。

“事業(yè)合伙人”模式，就是美維基于已有民營�？七B鎖機構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗構(gòu)思而成，即美維以事業(yè)伙伴的合作方式，發(fā)展地方優(yōu)勢口腔品牌成為美維旗下品牌，并以“優(yōu)勢互補、互融互通”為原則，打造穩(wěn)定、共贏的命運共同體。

在賦能伙伴的同時，美維針對口腔醫(yī)療上下游產(chǎn)業(yè)鏈進行深度整合，形成美維內(nèi)生的互聯(lián)互通、跨界合作、協(xié)同進化的健康可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)，逐步構(gòu)建及完善口腔檢查、疾病診療、健康管理、醫(yī)療保障的服務(wù)閉環(huán)。

最近幾年還興起了聽力診所和眼科診所。出生于醫(yī)學(xué)世家的梁琦，曾在華西醫(yī)院工作，出國留學(xué)回來或開始了創(chuàng)業(yè)之路，她要做未來的聽力診所。

這與傳統(tǒng)的有何區(qū)別？先是通過iPad的技術(shù)，減輕聽力師的工作，再通過半智能的設(shè)備，讓小孩或者成人自動做聽力的篩查。

她把聽力系統(tǒng)定位為檢測，跟患者交流才是患者享受的醫(yī)療服務(wù)。聽力保健的流程，除了技術(shù)化的東西，更多是人員的交流，去了解他的需求。未來診所或許也可快速地復(fù)制到很多地方，不再局限于北上廣大這樣的商業(yè)繁華地區(qū)。

未來，梁琦還將搭建聽力健康管理的平臺，包括檢測的技術(shù)、聲學(xué)的技術(shù)，電商的技術(shù)。全是基于消費者習(xí)慣和當(dāng)前環(huán)境最佳的習(xí)慣，根據(jù)用戶的反饋做遠程的調(diào)試。比如說我跟朋友說我爺爺有聽力的問題，怎么辦？通過遠程或他走到最佳最近的社區(qū)醫(yī)院，用我們的平臺做聽力的檢測，聽力師可以在后臺讀取他的數(shù)據(jù)，知道他的聽力檢測結(jié)果是什么樣子的，這時候可以給他選擇適合的聽力產(chǎn)品，并且進行專業(yè)調(diào)試，然后再把產(chǎn)品送到他的家中。在使用過程中，也可通過遠程的方式進行調(diào)試，或者他到最近的一家社區(qū)醫(yī)院�！拔覀儸F(xiàn)在也在和大量的社區(qū)醫(yī)院合作，落地未來聽力診所，幫助更多基層醫(yī)療患者�！绷虹�說。

在眼科診所方面，美和醫(yī)療集團創(chuàng)始人于剛分享了他過往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和運營的心得。

創(chuàng)業(yè)之初，他就明確了三個方向：第一，做專家想做的事情；第二，做有溫度的醫(yī)療；第三，讓醫(yī)生掙有尊嚴(yán)的錢。

第一，引進名醫(yī)。有時，引進一個名醫(yī)將花費數(shù)百萬，成本之高，甚至很難得到投資者贊同。第二，留住人才。一方面，是否應(yīng)該給予護士、醫(yī)生、視光師股份激勵；另一方面，做到一定程度以后，是否可以做快速復(fù)制，達到可持續(xù)發(fā)展。

在獲客方面，他一直在做三甲醫(yī)院不愿做、不敢做、不能做的事，嘗試別人沒有嘗試的事。于院長講到最近他們嘗試把醫(yī)美的東西借鑒到兒科整形，這將給他們帶來新的思考和機會。同時美和醫(yī)療集團準(zhǔn)備成立國內(nèi)第一個兒童遺傳眼病咨詢指導(dǎo)中心，邀請國內(nèi)外遺傳眼病大專家加盟。

融資方面，他認為，首先要自我考量，找到項目現(xiàn)狀與既定目標(biāo)的差距。其次，要適可而止，不能過高評估自己的實力，踏實走下去。他認為在做百年老店和爭取資本市場介入的抉擇間應(yīng)當(dāng)綜合考慮自身情況，如果資金缺乏，可以盡量借助資本去發(fā)展，但如果資金充裕，請做百年老店。

就美和醫(yī)療集團而言，他們設(shè)定的業(yè)務(wù)范圍是兒童眼科的內(nèi)科和外科，兒童眼科手術(shù)是眼外科項目，驗光配鏡、兒童常見眼病是眼內(nèi)科項目。未來他們會向重醫(yī)療發(fā)展，承擔(dān)更多的風(fēng)險和社會責(zé)任。今年的目標(biāo)是在國內(nèi)建日間手術(shù)室、兒童健康眼保健的健康小屋。

于院長認為，目前國內(nèi)兒科投資分兩大類：兒外科無人問津，門檻高，風(fēng)險大，專家少。兒童內(nèi)科投資多是偏重輕醫(yī)療如兒保、育兒、兒童普通便民門診。而他們兒童眼科是眼內(nèi)科、眼外科兩手一起抓。手術(shù)是眼外科，一年時間，他們做了500例手術(shù)。兒童驗光配鏡、近視防治等是眼內(nèi)科，兩大項目互相補臺，比翼雙飛。

社區(qū)診所服務(wù)嘗試較多，家庭醫(yī)生服務(wù)或診療服務(wù)

在社區(qū)診所服務(wù)方面，浙江華方醫(yī)護有限公司董事長何勤認為，“未來社區(qū)醫(yī)療新模式主要包含互聯(lián)網(wǎng)、智能AI、家庭醫(yī)生、服務(wù)。”

1． 醫(yī)療將與互聯(lián)網(wǎng)全面結(jié)合。通過APP、微信和TV，遠程醫(yī)療，遠程檢測設(shè)備以及可穿戴與家用設(shè)備。

2．未來的社區(qū)醫(yī)療50％診斷工作將由機器人執(zhí)行、30％診治工作由護士完成、20％將由醫(yī)生負責(zé)對護士和機器人進行指導(dǎo)與管理完成。目前AI輔助診斷技術(shù)已經(jīng)面世，單病種診療系統(tǒng)也逐步完善。何董認為，未來十年，醫(yī)療機器人將逐步突破綜合疾病初級醫(yī)生，甚至可以到達完全不需要借助人工協(xié)助的綜合疾病高級醫(yī)生。

3． 家庭醫(yī)生將逐步由民營資本主導(dǎo)。何董認為，未來民營的家庭醫(yī)生卡與公有制的家庭醫(yī)生簽約將達到7：3，從而為基層居民提供更便捷的家庭醫(yī)生服務(wù)

4．基層醫(yī)療服務(wù)就是商業(yè)服務(wù)。社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)將提供如線上咨詢、上門服務(wù)、慢病管理、疾病教育、居家康復(fù)等的服務(wù)，在不斷增加盈利能力的同時，也正向著多層次、多維度、便民就醫(yī)的方向不斷延伸。

華方醫(yī)護目前正在探索社區(qū)醫(yī)療的醫(yī)養(yǎng)護聯(lián)合體新模式，打造1＋30＋3＋N醫(yī)養(yǎng)結(jié)合服務(wù)模板，其中以1家醫(yī)院為核心、30家診所為終端、三層養(yǎng)老機構(gòu)為模板、N個合作建立生態(tài)圈，形成區(qū)域化醫(yī)養(yǎng)護平臺，有效鏈接產(chǎn)業(yè)鏈中醫(yī)、養(yǎng)、護各個元素，并在全國范圍內(nèi)形成模式復(fù)制，將推動醫(yī)療行業(yè)的整體融合和變革。

目前，華方目前在杭州已經(jīng)建立了1家二級醫(yī)院、20家自營診所，22家華方健康大藥房，與27家診所建立合作關(guān)系，并且不斷在人才管理、家庭醫(yī)生、診所智能化、服務(wù)新模式等諸多領(lǐng)域進行實踐探索。

遠在成都的島琴診所卻以家庭醫(yī)生服務(wù)為核心，展開社區(qū)診所的運營。它跟其他的平臺型公司一樣，研發(fā)HIS，組建SAAS系統(tǒng)。當(dāng)然在硬件的投入上，在檢驗設(shè)備、可穿戴體征監(jiān)測設(shè)備等是非常關(guān)注的，這是未來診所必須要必備的。

“同時，我還希望未來把這些資源共享給大家，無論是醫(yī)生還是創(chuàng)業(yè)者，大家拎包入駐，希望每個人都參與到家庭醫(yī)生服務(wù)�！睄u琴診所CEO王融說到。

另一家杭州社區(qū)診所——鄰家好醫(yī)聯(lián)合創(chuàng)始人李振東卻認為，社區(qū)診所還是要連鎖化經(jīng)營。其核心是解決組織與個人、組織與環(huán)境、個人與目標(biāo)的關(guān)系。

首先是關(guān)于連鎖診所的定位。不同的品牌有不同的定位，以鄰家好醫(yī)為例，定位社區(qū)、服務(wù)社區(qū)，為二三線城市提供專業(yè)且便捷親切的醫(yī)療服務(wù)，并成為用戶一時間想起的親密伙伴。

其次是成本問題，李振東有三個觀點：第一，成本損耗越大，競爭力損耗越大。同樣一家門診的籌建和運營，如果我用一百萬三個月時間完成門診的時間籌建，和三百萬用一年時間完成籌建，在同等的定位和定價策略下，誰的競爭力更明顯；第二，既要做好當(dāng)下業(yè)績實現(xiàn)的成本預(yù)算，也要做好未來業(yè)績的成本預(yù)算。在租金、裝修、采購、人員成本上是當(dāng)前的成本預(yù)算，未來的成本預(yù)算在連鎖化的機制當(dāng)中，無論是對管理體系、信息化、人才培養(yǎng)、品牌運營、財務(wù)規(guī)范等方方面面都會影響到未來的業(yè)績。第三，沒有最低成本，只有合理的成本。

最后是財務(wù)營收問題，簡單來說是門診量×客單價。社區(qū)全科醫(yī)療不同于口腔和眼科，所以在項目開發(fā)上，鄰家好醫(yī)經(jīng)營思路經(jīng)營理念圍繞以下幾點：第一，圍繞顧客健康需求出發(fā)，把醫(yī)療品質(zhì)作為第一核心要點。顧客來這里就診，這里的環(huán)境和便捷性是重要的參考因素，最核心的還是醫(yī)療品質(zhì)，所以如果沒有建立在醫(yī)療品質(zhì)核心上，必然失去顧客的“二次消費”及口碑傳播。另外在社區(qū)治療方案選擇上，作為社區(qū)醫(yī)療來說，如何選擇中醫(yī)、還是西醫(yī)的治療方案？我們認為“既要膠囊藥片，也要針灸拔罐�！�

最復(fù)雜的問題還是人的問題。鄰家好醫(yī)成立鄰家學(xué)院，建立梯隊化的人才培養(yǎng)體系，圍繞著優(yōu)秀的培訓(xùn)導(dǎo)師進行再教育，同時有大量的臨床病人的訓(xùn)練，目前最大的一家門店一年的就診人數(shù)9萬人次。同時與三甲醫(yī)院專家進行合作，進行疾病深挖。

在用人和選人的基礎(chǔ)上，鄰家好醫(yī)以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外聘專家為輔，大量聘用年輕醫(yī)生，同時重點培養(yǎng)臨床思維和診療一致性。在院感、護理和搶救病人上，均有常見的急救病人搶救經(jīng)驗，以及員工的日常操作手冊。

兩種模式創(chuàng)新：診所共享模式

隨著共享經(jīng)濟的模式誕生，在醫(yī)療這個高壁壘的行業(yè)，也有兩家企業(yè)嘗試共享模式，一個是杏仁醫(yī)生——讓體制內(nèi)醫(yī)生通過多點執(zhí)業(yè)產(chǎn)生增值；另一個是企鵝醫(yī)生共享健康設(shè)備。

據(jù)杏仁醫(yī)生創(chuàng)始人馬丁介紹，“我們和醫(yī)生共創(chuàng)合伙人診所模式，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益醫(yī)生執(zhí)業(yè)平臺�！逼涑晒Φ娜�大要素是：
1、 門診投資：與醫(yī)生利益保持一致的投資模式。我們能為醫(yī)生提供完整、高標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療設(shè)備。杏仁醫(yī)生的設(shè)備都是國內(nèi)領(lǐng)先的設(shè)備。實際上公立醫(yī)院的設(shè)備都是最好的。但是我們共享醫(yī)療的設(shè)備可以買國產(chǎn)的，也可以買進口，我不會拒絕任何醫(yī)生的需求，但是大家都有腦子的，如果你用進口的，你的成本分?jǐn)偟舳嗌馘X，如果你用國產(chǎn)的，你的成本分?jǐn)傆质嵌嗌馘X？就這么簡單。你會發(fā)現(xiàn)利益一致了，醫(yī)生的態(tài)度馬上也變了。

這是診所內(nèi)部資金的投資邏輯，在對外吸引融資上，杏仁醫(yī)生的諧音“信任醫(yī)生”就是我們的秘訣。我們在2017年3月份上線的門診合伙人招募活動，上線30天，募資到了1596萬元，來自257個合伙人醫(yī)生。為什么會募集到這么多資金？就是把平臺利益給醫(yī)生，醫(yī)生是把錢給我。你們從來沒有聽說過醫(yī)生把自己的錢拿出來給平臺，這是醫(yī)生相信我們。
2、 診所運營：老百姓也能支付的高品質(zhì)醫(yī)療。杏仁醫(yī)生是大眾的定位，但是我們一樣提供高端診所的裝修和環(huán)境。在醫(yī)生資質(zhì)上，杏仁醫(yī)生的醫(yī)生都是在職的三家醫(yī)院的專家，而不是離職的應(yīng)聘過來。杏仁醫(yī)生的定位是醫(yī)生的多點執(zhí)業(yè)。所有的費用，除了醫(yī)生自己的掛號費以外，跟三甲醫(yī)院一模一樣。你的運營模式不僅僅是IT系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)。軟件解決不了任何問題，你必須要運用管理的思維。所以我們從硬件到管理模式，到IT，所有的模式我認為都很重要。管理模式和思路，都要系統(tǒng)化。

3、門診業(yè)務(wù)：打造能提供閉環(huán)服務(wù)的平臺型診所。傳統(tǒng)門診可能是有五個醫(yī)生，業(yè)務(wù)目標(biāo)是有一千個病人。而杏仁門診可能有兩百個醫(yī)生，每個醫(yī)生五個病人，同樣是一千個病人，商業(yè)價值是相同的。所以我們開每一個診所之前，前提是什么？我們有足夠的醫(yī)生數(shù)量在每一個城市。門診業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是龐大的醫(yī)生流量，每一個城市都有我們龐大的醫(yī)生數(shù)量，這是護城河，很難模仿和超越。

杏仁門診的2．0模式，服務(wù)閉環(huán)再一次延伸，日間手術(shù)中心可以病人開刀，后續(xù)的隨訪和用藥，全部在平臺完成。開刀之前，術(shù)前的檢驗檢查三天就完成了，開完刀回家，后續(xù)的服務(wù)全在平臺上服務(wù)。而我們的價格跟醫(yī)院一樣，甚至是更低的價格。

“我們?nèi)ツ昴甑撞砰_業(yè)，到今天為止收支平衡，在平臺上完成了1531臺手術(shù)�！瘪R丁說。

隨著2030年“健康中國”戰(zhàn)略發(fā)布以后，現(xiàn)在最熱的詞：第一個是共享，第二個是診所，第三個是家庭醫(yī)生。這些詞的背后是什么？一個是中國社會需求的改變，已經(jīng)由原來的物質(zhì)化的需求轉(zhuǎn)化為對美好生活的訴求，背后就是消費升級的結(jié)果，除了衣食住行之外，對健康有更多的訴求。

用戶有了健康訴求的時候，去找誰？企鵝醫(yī)生要做的事情是什么？如果未來有健康訴求的事情，那就找企鵝醫(yī)生，就這樣一個簡單的邏輯。

企鵝醫(yī)生是騰訊在大健康領(lǐng)域的布局，它的定位是全流程的健康管理服務(wù)�！拔覀兇蛟斓氖窍染�下融合的一站式健康管理服務(wù)平臺，也可以理解為未來優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)商、醫(yī)療服務(wù)資源分發(fā)的平臺。”企鵝醫(yī)生常務(wù)執(zhí)行VP張世偉說。

其核心競爭力有兩個，一個是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。大家都知道騰訊起家就是客戶，跟用戶互動的體驗性。另一個是產(chǎn)業(yè)資源的整合。企鵝之前還有一個單位叫醫(yī)聯(lián)，是整合醫(yī)療上游資源平臺，現(xiàn)在注冊實名制醫(yī)生3萬，包括國內(nèi)國際大型醫(yī)療設(shè)備、器械商都在醫(yī)療平臺。

服務(wù)體系方面，企鵝診所共享了健康終端設(shè)備，目前只在北京部分樓宇能看到，正在做全國的市場布局，可能在一線城市大量鋪設(shè)健康檢測設(shè)備。設(shè)備具備的第一個最大的功能是尿常規(guī)的檢測、早孕、排卵、基因檢測、HPV檢測、腸道菌群檢測，通過一個小小的設(shè)備就可以完成。設(shè)備是通過手機微信掃碼，能夠直接拿到試紙棒，你就可以進行采集樣本，檢測報告會同步到手機APP。

企鵝診所開診所之所以速度快，其原因是與常規(guī)的診所不太一樣，他們做的是WeWork模式，為醫(yī)生集團及醫(yī)生提供更好的第二種職業(yè)的平臺和工作模式。在美國很流行HMO的計劃，現(xiàn)在的家庭醫(yī)生計劃是從全科醫(yī)生的培訓(xùn)到整個線下的布局，以及共享設(shè)備的鋪設(shè)。通過“三位一體”鋪設(shè)，能夠觸達更多的用戶，用戶通過更多的健康設(shè)備的檢測，導(dǎo)流到企鵝診所進行診斷，以及未來要建設(shè)的共享醫(yī)院。

為診所賦能的群體：從技術(shù)到資金，應(yīng)有盡有

診所這么火熱，那么圍繞診所提供服務(wù)，賦能診所的這些企業(yè)又運營如何呢？這次選取了平臺賦能和資本賦能兩方面的企業(yè)，他們分別是平安萬家醫(yī)療、澳考科技、飛診、麥星投資。

范少飛表示，平臺應(yīng)該走在行業(yè)發(fā)展前端，讓科技融于產(chǎn)業(yè)發(fā)展，積聚優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，以此推進行業(yè)轉(zhuǎn)型，為基層醫(yī)療打造持續(xù)發(fā)展的新生態(tài)。

作為行業(yè)創(chuàng)新的引領(lǐng)者與實踐者，平安萬家醫(yī)療2016年開始啟動快診項目。在不斷研究快診店的發(fā)展路徑中，平安萬家醫(yī)療創(chuàng)造性地提出快診智慧店，力圖實現(xiàn)產(chǎn)品、資源變現(xiàn)，快速幫助藥診店實現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)變。

從實際操作層面來講，平安萬家醫(yī)療則是運用多樣化、智能化的醫(yī)療科技手段，助力藥診店診療與運營。

系統(tǒng)智能化，以創(chuàng)新技術(shù)為支撐，平安萬家醫(yī)療云診所系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)和智能設(shè)備，幫助藥診店快速接軌信息化管理。萬家云診所可實現(xiàn)角色多端互動，電腦、 APP、iPad、微信、一體機多終端隨時隨地易于使用，平臺融合藥診店運營所需所有資源和服務(wù)，協(xié)助藥診店精益運營，提升運營效率。

目前，基于人工智能的臨床診療決策系統(tǒng)，智能醫(yī)學(xué)影像識別、病理分型等已在一些疾病領(lǐng)域得到應(yīng)用。平安萬家醫(yī)療藥診店能夠通過智能眼底鏡檢驗、皮膚檢測、遠程心電等智能診斷，快速進行醫(yī)學(xué)影像分析，輔助醫(yī)生提高診斷的效率和一致性。在制定治療方案過程中，藥診店還將采用認知決策技術(shù)，給予醫(yī)生決策支持。對用于自然語言處理和人機對話的技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化也在逐漸深化。

毋庸置疑，通過醫(yī)療智能化手段的應(yīng)用，藥診店將不斷提高醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)療費用，提高醫(yī)療效率。

在國際上，新型藥診店模式早有成功案例。以美國CVS分鐘診所為代表，因其滿足消費者方便快捷的就醫(yī)需求，帶來全新的診療服務(wù)體驗而備受青睞。平安萬家醫(yī)療借鑒分鐘診所，根據(jù)國情及行業(yè)痛點，打造快診模式。2018年，平安萬家醫(yī)療將繼續(xù)積極布局安全、便捷、智能的社區(qū)藥店診所。

診所接入醫(yī)保定點，是獲取周邊居民信任的方式之一，澳考科技瞄準(zhǔn)這一趨勢，它立足廣東市場，以深圳為核心，為診所醫(yī)保接入提供了一套E to E的解決方案。抓準(zhǔn)5個需求，從一線城市切入，已擁有2000多家客戶。
   澳考科技總經(jīng)理張禹認為做醫(yī)療，首先第一條生命線是醫(yī)療的質(zhì)量和安全，最終決定的是人才，第二是品牌、第三是財務(wù)、第四是管理、第五是藥品。

要在這五個方面做到解決規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，首先就要求醫(yī)療機構(gòu)有持續(xù)的決心和培訓(xùn)，第二要有傳播的能力，第三要有數(shù)據(jù)收集分析和處理的能力，最后是構(gòu)建流程化管理的能力。而這四個方面的能力，恰恰是信息化所具有的。

所以，信息化是規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化診所經(jīng)營的絕佳工具。澳考醫(yī)管家云HIS平臺就是為了解決診所信息化和規(guī)范化而誕生的。它提供如下九大核心功能：模塊化電子處方／病歷、智能化藥房管理、臨床輔助決策支持、智慧化營銷管理、靈活排班預(yù)約、多渠道支付方式、強大醫(yī)學(xué)知識庫等。并提供微信、支付寶、銀聯(lián)、醫(yī)保等多種途徑支付渠道。

“我們之前也遇到過很多醫(yī)生，大家都覺得申請醫(yī)保、拿到醫(yī)保，好像錢就來了，政府的補貼就來了，事實上并不是這樣。”張禹介紹。

隨著醫(yī)保支付的對接，診所的經(jīng)營項目也要隨之改變。澳考科技給客戶不僅提供系統(tǒng)對接，還幫助他們進行藥品備案、項目備案、打包項目備案，包括對自己經(jīng)營方向的調(diào)整，澳考科技都可以提供端到端的服務(wù)。

客戶選擇澳考醫(yī)管家云HIS平臺，主要有六大理由：第一，低庫存、臨近過期藥品自動預(yù)警的掃碼管理的自動化管理；第二，點擊回填、一鍵勾選的模塊化操作方式；第三，強大的醫(yī)學(xué)題庫練習(xí)及模擬考試題庫，幫助他們提升醫(yī)技水平；第四，問題處方的自動識別與提醒，降低醫(yī)療風(fēng)險的手段；第五，軍工級別的加密算法，運營商級別的容災(zāi)備份方案；最后，全方位的支付扶持。

使用澳考醫(yī)管家的診所，無論是醫(yī)療質(zhì)量、人力成本、人才培養(yǎng)、客戶滿意度還是員工的滿意度，都有了一個顯著的提升。

飛診聯(lián)合創(chuàng)始人金羽青認為醫(yī)生對診所的價值有以下幾個方面：

第一，醫(yī)生的形象。形象好、年紀(jì)輕、性別也是非常重要的，一個男醫(yī)生天然對一部分人群有吸引力，尤其是整形美容行業(yè)，一個帥氣的男醫(yī)生吸引的客戶一定多于漂亮的女醫(yī)生，因為整形行業(yè)大多數(shù)是女性。

第二，醫(yī)生的專業(yè)，他這么多年的學(xué)習(xí)過程中，比如說像我學(xué)習(xí)了11年，學(xué)習(xí)過程中主要在學(xué)習(xí)知識，當(dāng)然一部分也在學(xué)習(xí)技巧。在知識中，最主要的是診斷和治療方案，這是醫(yī)生應(yīng)該做的。除了知識之外，還有服務(wù)，醫(yī)生的服務(wù)分為兩類：一類是專業(yè)服務(wù)，比如說做手術(shù)和患者的操作性的內(nèi)容，第二類是非專業(yè)的服務(wù)，對專業(yè)不是那么高的，更主要的是溝通。

第三，醫(yī)生的銷售價值。我經(jīng)常跟內(nèi)科醫(yī)生的同學(xué)說你們就是藥廠的銷售，對病人態(tài)度好一點，你銷售，還對病人態(tài)度這么差自？銷售醫(yī)療類的產(chǎn)品、器械，必須要通過有執(zhí)照的醫(yī)生銷售出來，藥代其實是服務(wù)于銷售人員的助理，銷售是醫(yī)生。還有化驗檢查、和體檢，還有圍醫(yī)療產(chǎn)品，所謂的圍醫(yī)療產(chǎn)品是指不適用處方也可以買，但是醫(yī)生推薦的產(chǎn)品是OTC的產(chǎn)品、保健類的產(chǎn)品。

除了賣這些還賣醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)生可以推薦另外一個醫(yī)生，比如說公立醫(yī)院的醫(yī)生說我們不做這個東西，你可以找哪個診所的誰誰誰，其實他是有好處的。因此，他的行為是前端開處方、后端收錢，當(dāng)然主要集中在西方國家，我們國家不存在。

第四，醫(yī)生具有資源。最主要的資源是客戶資源、病人資源，尤其是公立醫(yī)院的醫(yī)生。第二，他有醫(yī)生和同行機構(gòu)的資源。第三，他有政府和企業(yè)的資源，尤其是越小的地方，醫(yī)生的資源越多，這也是診所應(yīng)該考量的事。

如何跟醫(yī)生做價值交換？一般是付工資，你來多少時間，給你多少提成。另外一種是交換，金羽青認為診所的稀缺性是什么？就是股權(quán)，你拿股權(quán)置換他的勞動和其他的價值，股權(quán)價格可以標(biāo)，但是很難標(biāo)清楚，但是有價值，我們不如做一種價值交換。

怎么一起做這個事，這是一個方向？一是要差異化，做公立醫(yī)院不做、不敢做、不能做、不愿意做的事情，這就是差異化；第二，要把服務(wù)做好。

連鎖診所的經(jīng)營和擴張往往離不開資本的助推。對于診所領(lǐng)域，投資人是怎樣想的？麥星投資董事總經(jīng)理李鑫在2018基層醫(yī)療創(chuàng)新實踐峰會之新型診所前沿論壇的主題演講中分享了麥星對這一領(lǐng)域的看法。

麥星投資成立于2004年，是一家專業(yè)從事股權(quán)投資業(yè)務(wù)的私募基金管理機構(gòu)，投資領(lǐng)域集中在以消費為核心的產(chǎn)品、科技和服務(wù)，主要關(guān)注以上領(lǐng)域中成長期和成長早期的優(yōu)秀企業(yè)。

麥星投資一直以來是以消費視角觀察看醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，投資的項目包括中國領(lǐng)先的醫(yī)用超聲設(shè)備制造商開立醫(yī)療、中國最大的基層連鎖服務(wù)醫(yī)療機構(gòu)新康醫(yī)療，國內(nèi)領(lǐng)先的高端連鎖兒科醫(yī)療集團睿寶兒科等。

據(jù)麥星投資董事總經(jīng)理李鑫介紹，中國醫(yī)療服務(wù)的供給是非常短缺的，尤其是在各大醫(yī)療機構(gòu)。作為醫(yī)療機構(gòu)來講，核心競爭力到底是醫(yī)療機構(gòu)品牌還是醫(yī)生個品牌？這是個值得思考的問題�，F(xiàn)有大的公立醫(yī)院的病人很多都是沖著醫(yī)生的品牌去的。作為一個民營的醫(yī)療機構(gòu)，是否也能夠?qū)崿F(xiàn)自己的品牌價值？這是一個核心的問題。

作為醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)來講，我們做了很深入的梳理和分析，麥星投資認為最后的結(jié)論落在服務(wù)的品類上，就是說你做了什么樣的服務(wù)和品類，很大程度上決定我們能不能牽手，即找到醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的核心品牌價值。

以兒科為例，醫(yī)院里面叫兒科為“小兒科”，因為兒科是經(jīng)濟效益非常低的部門，公里醫(yī)療體系的狀況造就了“小兒科”。另一方面，恰逢中產(chǎn)階級消費升級，他們沒法忍受醫(yī)院排隊三小時，看醫(yī)生三分鐘的痛苦，需要在這方面找到更好的服務(wù)和體驗。同時，基層兒科服務(wù)的是基礎(chǔ)需求，對醫(yī)生臨床醫(yī)技的要求相較其他科室而言并不高，比較有潛力形成醫(yī)療機構(gòu)品牌，而不容易形成醫(yī)療機構(gòu)品牌依附于醫(yī)生個人的局面。

基于這些原因，麥星投資非常看好兒科診所領(lǐng)域，并已有所布局。以睿寶兒科為例，它是基于基礎(chǔ)需求的基層服務(wù)，有足夠的潛力和空間去培養(yǎng)客戶對機構(gòu)的品牌的認可，同時，醫(yī)生也需要機構(gòu)帶來的患者流量，這樣醫(yī)生和機構(gòu)就在高效的管理體制中形成了良好的互利共生關(guān)系。

在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，麥星投資還有一個核心的邏輯：需要構(gòu)建靠資本助力以外的專有核心能力或資源。怎么解釋？創(chuàng)業(yè)這件事無非是把現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)域的資源拉出來，然后做一個重新的排列組合，重新創(chuàng)造一個更高的價值。問題就是說能不能把通用資源（比如資金），在一個行業(yè)的時間窗口內(nèi)，把它轉(zhuǎn)換成專有資源或者是核心的能力，這就是如何建核心壁壘的問題。

以新康醫(yī)療為例，新康的管理體系全部由自己內(nèi)部搭建，包括自建 HIS系統(tǒng)。后臺能力也就決定了你在前臺能走多遠、能走多大。這也是能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制最重要的核心東西，包括組織體系建設(shè)、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的匹配、云平臺SOP、人力體系等。

通過這種不斷累積的強大的后臺管理能力，新康醫(yī)療在短短四年之內(nèi)，門店從8家成長到160家，并且覆蓋西南五個省份，已經(jīng)開始有了能夠跨區(qū)域、跨地域、跨省份擴張的能力，并且積累了一百萬份病案體系。

綜上所述，麥星投資認為連鎖醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的經(jīng)營發(fā)展需要關(guān)注兩個方面：第一，一定要建立屬于醫(yī)療機構(gòu)自己本身的獨立的品牌價值；第二，構(gòu)建自己專屬的核心資源、能力體系。