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今年6月底,每日優(yōu)鮮(NASDAQ:MF)和叮咚買菜(NYSE:DDL)先后進駐資本市場,在近一個月的時間里先后進入三低狀態(tài)——低市值、低交易量、低輿論度,尤其以每日優(yōu)鮮最為明顯。

截至2021年7月26日,每日優(yōu)鮮市值13．2億美元,收盤價5．6美元,對應(yīng)IPO發(fā)行價為13美元下跌57%,近十個交易日換手率從未超過1%,最低0．11%(市值十多億美元,成交不到200萬美元)。百度指數(shù)搜索“每日優(yōu)鮮”,IPO上市走了一波之后迅速下滑。

圖:每日優(yōu)鮮(左)和叮咚買菜(右)股價走勢,來源:雪球

一度風(fēng)頭正勁的生鮮電商,為什么短時間內(nèi)幾乎已被市場遺忘?

01

一場無法自圓其說的零和博弈

種瓜得瓜種豆得豆,而種風(fēng)的人只會收獲風(fēng)暴。

在商業(yè)上,“XX+電商”的模式似乎一直都在被市場所驗證,從最早的B2B到B2C再到M2C模式,從傳統(tǒng)的圖片展示到現(xiàn)在的直播和短視頻講解,從圖書、服飾、3C、小飾品到家電、汽車再到互聯(lián)網(wǎng)權(quán)益類產(chǎn)品,似乎只要是交易行為存在,“+電商”都能夠以人們“最想要的方式、最舒服的姿勢”介入進來。

早期,電商宣稱的經(jīng)濟效果主要就是“便宜”,通過壓縮了貨品的流通環(huán)節(jié),以及快遞等基礎(chǔ)設(shè)施成型帶來的規(guī)模效應(yīng),從而使終端產(chǎn)品售價降低。

但上述電商優(yōu)勢至少在現(xiàn)階段,仍難以滲入生鮮領(lǐng)域,最主要原因在于農(nóng)產(chǎn)品的非標屬性,以及貨物流通環(huán)節(jié)的天然損耗特性使其無法遠距離運輸,導(dǎo)致很多生鮮產(chǎn)品從生產(chǎn)端到終端的價格彈性非常小,即價格不會便宜。

而生鮮電商主打的品類是人們的“一日三餐”,以蔬菜、肉類、水果為主的即時消費(其中又以蔬菜最為核心),而這個市場盤子每天都是固定的,如果不能做出明顯的差異化,行業(yè)競爭者(小攤販、超市、生鮮電商)基本就是在零和博弈,很難走量形成規(guī)模效應(yīng)。

再看“生鮮+電商”的價值定位,要么它的價值就在于幫助部分人群解決采購食材的便利性問題;要么就是保證食材的質(zhì)量;要么就是做供應(yīng)鏈壓低食材的終端售價。

但基于上述內(nèi)容,目前生鮮電商的商業(yè)價值可能只在于便利性,針對在一二線城市、工薪階層、有家室(類似于三、四口之家,小孩在適學(xué)齡段)的人群,這部分人群規(guī)模多少先不談,但為這部分人群的便利性付出的代價是——虧損、虧損、還是虧損!

在還沒有看到生鮮電商們迭代商業(yè)邏輯的情況下,用慣常的平臺流量思路經(jīng)營生鮮行業(yè),其實很難走通,這從樸素的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)流通的邏輯推導(dǎo)中就能得到解釋。

02

生鮮電商模式并沒有提升產(chǎn)業(yè)效率

簡單看,農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)及流通環(huán)節(jié)主要如下圖所示:

圖:農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)及流通環(huán)節(jié),來源:網(wǎng)絡(luò)

菜農(nóng)生產(chǎn)完成之后,農(nóng)產(chǎn)物流轉(zhuǎn)至當(dāng)?shù)卮筠r(nóng)戶或是產(chǎn)地批發(fā)商手中,再經(jīng)過分銷商發(fā)往各大城市的批發(fā)商處,再分銷至二級批發(fā)商,最后到小攤販手中進行終端銷售。正常物流情況下,我國的農(nóng)產(chǎn)品整體損耗率介于20%-30%。

那么生鮮電商的介入是否能夠壓降上述損耗率?并不能。

圖:生鮮電商三種模式,來源:天風(fēng)證券研究所

與損耗率直接相關(guān)的因素就是農(nóng)作物流通的距離,哪怕生鮮電商能夠做到在產(chǎn)地直接對接批發(fā)商進貨,也要按照物流原本的時間距離提計損耗,在到達目的城市之后,最少也要有兩層分揀(城市倉儲和前置倉儲),依舊會伴隨損耗。

所以,生鮮電商的貨物成本并不會在本質(zhì)上優(yōu)于小攤販,在銷售成本上,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的運營成本大致分別為90%和80%。

除此之外,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的履約成本(即前置倉到終端用戶的配送)分別約為30%和40%,再加上用戶補貼、運營費用等支出,虧損的幅度還要繼續(xù)推高。

總結(jié)一下,傳統(tǒng)生鮮銷售有5個參與者:“農(nóng)產(chǎn)地—分銷商—經(jīng)銷商—超市/攤販—消費者”,而生鮮電商也是5個參與者:“農(nóng)產(chǎn)地—分銷商—生鮮電商(生鮮儲存在前置倉)—騎手—消費者”。生鮮電商扮演了經(jīng)銷商的角色,騎手替代了超市/攤販,成本只是變了一種呈現(xiàn)方式,并沒有效率的提升。