資本市場對Uber的轉(zhuǎn)型也頗為買賬。原因在于，相比起成本、風(fēng)險更高的網(wǎng)約車模式，二級市場似乎對外賣業(yè)務(wù)更為認(rèn)可。這一點從美團上市以來的股價上漲曲線中就可見一斑。此外，DoorDash昨晚剛剛掛牌上市，以發(fā)行價計算，市值達(dá)到390億美元，這是美股2020年最大的IPO之一。

總的來說，通過縮減成本、砍掉非核心業(yè)務(wù)線，并將戰(zhàn)略重點從網(wǎng)約車向外賣轉(zhuǎn)移，Uber的經(jīng)營思路和戰(zhàn)略方向都發(fā)生了大調(diào)整——調(diào)整后的Uber，似乎越來越像美團了。

不敢再瘋狂燒錢，反而精打細(xì)算過起了日子的Uber，似乎終于重新贏回了資本的寵愛。

Uber瘦身，滴滴增肥

早期在一級市場，Uber的春風(fēng)得意是靠網(wǎng)約車講出故事，但如今在二級市場，Uber起死回生卻是依賴于更接地氣的外賣業(yè)務(wù)。

諸如此類的狀況近兩年來正在頻繁上演：美國市場，大受追捧的WeWork中止了IPO計劃，中國市場也有新經(jīng)濟獨角獸上市破發(fā)的例子。二級市場多次打破一級市場的神話，倒逼一級市場投資人重新思考起創(chuàng)投邏輯，企業(yè)也不得不對燒錢擴張這一戰(zhàn)略保持慎重。

在WeWork宣布中止IPO計劃以后，摩根士丹利首席美國股票策略師邁克－威爾遜（Mike Wilson）發(fā)布了一個廣為傳播的觀點：“為沒有實現(xiàn)盈利的企業(yè)提供慷慨資金的日子已經(jīng)結(jié)束了�！�

在如今的資本環(huán)境中，實際盈利能力正在逐步取代“業(yè)務(wù)潛力”，成為更核心的價值評判指標(biāo)。Uber的股價曲線正是這一趨勢的例證。

這將對新經(jīng)濟，尤其共享經(jīng)濟賽道，帶來更多的警示與啟發(fā)。

例如Uber的老對頭Lyft，其今年股價走勢與Uber相似，也在10月底逐漸拉升。除了受到相同的社會環(huán)境、22號提案影響之外，Lyft的股價回升主要是依賴于其對經(jīng)營成本的控制。

根據(jù)三季度財報，Lyft各項費用相比去年同期都有明顯減少，使得毛利水平提升，三季度毛利率增長至47．6％。財報發(fā)布后，摩根士丹利分析師上調(diào)了對Lyft的目標(biāo)價，稱“公司在目前仍然不穩(wěn)定的打車市場中已展現(xiàn)出回升態(tài)勢，并專注于實現(xiàn)更強的盈利能力”。

有Uber示范在前，Lyft同樣打起了外賣的主意，在三季度財報電話會上提起了外送業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。但是，Lyft與Uber卻收獲了截然不同的市場反饋，例如，摩根士丹利分析師即表示對此“初步持懷疑態(tài)度”。

其背后邏輯或許在于，Uber在外賣業(yè)務(wù)上已有長時間布局，今年以來通過轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)重心、收購?fù)獠科髽I(yè)，可以較快實現(xiàn)規(guī)模擴張與毛利修復(fù)。但對新入局的Lyft來說，外賣業(yè)務(wù)從啟動到成熟，還需要較長的時間，這對現(xiàn)階段的Lyft來說，是額外的壓力，而非救命的稻草。

根本上，這仍是一個關(guān)系到能力維度、投入產(chǎn)出比的問題。資本更務(wù)實的態(tài)度，要求企業(yè)對應(yīng)該做什么、能做什么、進行多少投入、收獲多少回報等問題，有更明確且清醒的認(rèn)知。

需要對這些問題慎重思考的，還有將Uber模式在中國運營的企業(yè)滴滴。滴滴早期是Uber的模仿者，但在Uber如今已經(jīng)向美團轉(zhuǎn)型的情況下，滴滴似乎卻依舊在原有商業(yè)模式下狂奔。

今年以來，滴滴提出“0188計劃”后，開啟了激進的增長戰(zhàn)略。其業(yè)務(wù)范圍不斷擴展，開啟跑腿、貨運、公交等新業(yè)務(wù)，重金入局今年以來的最熱風(fēng)口社區(qū)團購，上月，還與比亞迪攜手發(fā)布D1，邁入造車行列。

業(yè)務(wù)種類越來越多的同時，滴滴砸錢也越來越狠。網(wǎng)約車上，滴滴推出下沉品牌花小豬，重啟大額補貼，此外滴滴在10月也宣布上線“百億補貼”。對新業(yè)務(wù)橙心優(yōu)選，滴滴CEO程維稱“投入不設(shè)上限”。

滴滴不斷發(fā)展多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，且大量砸錢的戰(zhàn)略，可以在短時間內(nèi)擴大業(yè)務(wù)體量，這將為滴滴爭取更高的估值。但是，對已站在IPO前夜的滴滴來說，如何在上市后維持市值的穩(wěn)定、體現(xiàn)出真實的盈利能力，是始終需要面對的問題。

Uber的例子已經(jīng)說明，二級市場對高成本、高風(fēng)險、多線程的商業(yè)模式抱有疑慮。滴滴在上市后需要證明自身有能支撐起諸多業(yè)務(wù)的能力，從現(xiàn)階段的表現(xiàn)來看，滴滴要實現(xiàn)這一點并不容易。

走出資本游戲后，Uber的新戰(zhàn)略更加聚焦與務(wù)實，從現(xiàn)階段市場反饋來說，這一戰(zhàn)略已獲得了初步的認(rèn)可。不過，要復(fù)現(xiàn)曾經(jīng)在一級市場的風(fēng)光并不容易，Uber網(wǎng)約車業(yè)務(wù)所面臨的成本高企、競爭激烈、風(fēng)險較大等問題并未獲得實質(zhì)上的解決，外賣業(yè)務(wù)也尚還在成長期。

對整個共享經(jīng)濟賽道來說，Uber的帶頭轉(zhuǎn)型是一個不可忽視的信號：故事已經(jīng)講不通了，掙錢才是硬道理。