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風(fēng)云激蕩的2023年，全球金融環(huán)境驟然趨緊，無論是Biotech還是MNC（跨國醫(yī)藥集團），它們的發(fā)展都遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

在過去國內(nèi)創(chuàng)新藥發(fā)展孱弱的背景下，MNC在國內(nèi)醫(yī)藥市場一度可以享受超國民待遇。只依靠做銷售、多層級分銷模式就能輕松躺賺，誰能做大完全比拼的是銷售實力。

現(xiàn)如今，隨著中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的不斷成熟，國內(nèi)藥企與MNC的差距正在迅速縮小，而那些“舶來品”也遭遇到國產(chǎn)創(chuàng)新藥的強烈沖擊。醫(yī)�？刭M、醫(yī)療反腐的新背景下，舊邏輯顯然已經(jīng)不再順暢。

MNC在國內(nèi)的躺賺時代已經(jīng)過去，想要保持在中國的領(lǐng)先地位，就必須迅速制定出新的戰(zhàn)略與打法。高度不確定性下，MNC的改變已然成為一種新的趨勢。

回望2023年，強生、輝瑞、GSK、阿斯利康等多家MNC都開啟了大規(guī)模調(diào)整：重組裁員、架構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略升級。作為中國生物制藥領(lǐng)域的重要力量，MNC的戰(zhàn)略調(diào)整也在一定程度上影響著整個中國生物制藥產(chǎn)業(yè)的生態(tài)格局。

01 強生：再見，西安楊森

強生在中國的布局，繞不開西安楊森這塊金字招牌。

早在1985年，強生子公司比利時楊森便與國內(nèi)四家制藥公司聯(lián)合成立了西安楊森。由此，強生成為第一批進入中國市場的MNC，中國區(qū)也成為強生發(fā)展的重點市場。

對于中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)而言，西安楊森堪稱最初的黃埔軍校，規(guī)�；�、系統(tǒng)化地培育出了中國第一代醫(yī)藥代表。而醫(yī)藥代表這一崗位也成為此后中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵一環(huán)，當(dāng)然這其中存在諸多弊端，但也讓中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)迅速完成國際接軌。盡管西安楊森擁有極為優(yōu)秀的銷售團隊，但其仍然無法解決后續(xù)產(chǎn)品斷檔的難題，戰(zhàn)略調(diào)整只不過是大勢所趨。

自2023年以來，強生在國內(nèi)的戰(zhàn)略調(diào)整步履不停。

在人事方面，西安楊森領(lǐng)導(dǎo)團隊集體換血。原西安楊森中國區(qū)總裁鄭磊離開公司，改為由原北亞區(qū)董事總經(jīng)理兼韓國區(qū)CEO黃琛出任西安楊森中國區(qū)總裁；中國骨科事業(yè)部總經(jīng)理陳敏離職，由脊柱及PCMFT事業(yè)部副總裁韓偉接任；心血管和專業(yè)解決方案事業(yè)部總經(jīng)理陳曦、運營與專業(yè)教育副總裁王金鶴也均向公司提交了辭呈。

就在管理層更換后不久，西安楊森迎來一場更大的變革。公司放棄了使用近四十年的“西安楊森”品牌，更名成為強生創(chuàng)新制藥。

當(dāng)然，這一變動是根據(jù)強生全球戰(zhàn)略同步做出的變化。早在2021年11月，強生就宣布了135年來最大一次架構(gòu)調(diào)整，出售健康消費品部門。分拆完成后，強生又在2023年9月14日將旗下醫(yī)療科技和制藥兩大業(yè)務(wù)全面整合，制藥業(yè)務(wù)由楊森更名為強生創(chuàng)新制藥。

對于強生而言，這次更名的意義體現(xiàn)在戰(zhàn)略層面。新名稱展示了新強生將進一步聚焦于腫瘤、免疫、神經(jīng)、心血管等領(lǐng)域的創(chuàng)新藥研發(fā)的決心。

伴隨更名而來的是強生中國的又一場組織架構(gòu)改革。將現(xiàn)有骨髓瘤及髓系腫瘤業(yè)務(wù)部、淋巴瘤業(yè)務(wù)部和血液腫瘤拓展團隊進行整合，升級成為血液腫瘤業(yè)務(wù)部。通過這一調(diào)整，強生中國或許也希望進一步強化其優(yōu)勢領(lǐng)域血液瘤在國內(nèi)的地位。

作為中國最早的銷售驅(qū)動型公司，強生在2023年完成了一場徹頭徹尾的大變革，上至公司品牌，下至人事調(diào)動。這一系列動作透露出了強生中國未來的戰(zhàn)略方向：弱化銷售，重視創(chuàng)新。

02 輝瑞：裁撤疫苗市場團隊

縱觀MNC的戰(zhàn)略調(diào)整，輝瑞無疑是最激進的，它裁撤掉了整個在華疫苗產(chǎn)品團隊。

2023年11月24日，輝瑞宣布裁掉了中國13價肺炎球疫苗（沛兒）團隊的全部員工。裁撤疫苗產(chǎn)品團隊后，輝瑞將沛兒的商業(yè)化權(quán)益授予上海醫(yī)藥集團子公司上�？茍@，輝瑞將繼續(xù)負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，并提供必要的專業(yè)知識。

在中國市場，沛兒是輝瑞銷售的唯一一款疫苗。輝瑞與科園的合作也意味著，在花了很長時間去嘗試自己賣疫苗后，輝瑞最終還是選擇了放棄，轉(zhuǎn)而擁抱由本土企業(yè)代理推廣疫苗的方式。外企將疫苗交給本土企業(yè)代理銷售并不算是新模式。在輝瑞之前，默沙東、GSK兩大MNC都將自己的核心疫苗權(quán)益交給了本土代理商。

盡管讓渡疫苗產(chǎn)品的商業(yè)化權(quán)益會損失一定的營收，但對于MNC而言，這或許是眼下最好的選擇。因為國內(nèi)疫苗銷售與創(chuàng)新藥并不相同，疫苗放量需要攻克下沉市場，這對于僅有一兩款疫苗產(chǎn)品的MNC來說，為此自建團隊所需要的成本太大，相比來說依靠代理模式則更具性價比。

此外，由于國內(nèi)疫苗企業(yè)的崛起，導(dǎo)致無論是輝瑞的沛兒疫苗，還是GSK的帶狀皰疹疫苗都面臨國產(chǎn)替代沖擊，這一背景下，讓代理商下場廝殺或許是一個更加明智的選擇。

因此對于這種代理模式，輝瑞表現(xiàn)出很高的接受度，并直言這是一種高效走向市場的模式，能夠凝聚兩家公司的核心優(yōu)勢，充分發(fā)揮雙方的協(xié)同效應(yīng)，從而讓其創(chuàng)新疫苗惠及中國更廣泛的人群。

輝瑞裁撤疫苗團隊是MNC在中國弱化銷售環(huán)節(jié)的典型案例。

03 GSK：架構(gòu)重組

與輝瑞類似，GSK也放棄在中國自建疫苗銷售團隊，并在去年將帶狀皰疹疫苗的銷售交給本土代理商智飛生物。

曾幾何時，GSK也想自己將這塊產(chǎn)品做大，但在GSK自建團隊手中，這款疫苗的銷售卻并不如人意。而另一邊，智飛生物已經(jīng)通過HPV疫苗的銷售成功證明了自身在疫苗領(lǐng)域的渠道能力。

放棄自建疫苗團隊，并不是GSK針對國內(nèi)市場做出的唯一調(diào)整。在去年12月底，GSK對中國區(qū)企業(yè)架構(gòu)進行了全面重組。打破原有普藥、核心處方藥、HIV業(yè)務(wù)板塊，重新組建疫苗業(yè)務(wù)部、呼吸業(yè)務(wù)部、特藥業(yè)務(wù)部三個核心業(yè)務(wù)部門。

除組織架構(gòu)調(diào)整外，GSK中國也對人事變動做出了新的規(guī)劃。其中，呼吸業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人由GSK中國副總裁、原特藥業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人余錦毅出任。特藥部門將由葛蘭素史克副總裁、中國總經(jīng)理齊欣暫時出任臨時負(fù)責(zé)人。

GSK在中國區(qū)做出的調(diào)整，也是跟隨GSK全球戰(zhàn)略做出的同步變化。近年來，GSK業(yè)績不斷下滑。2022年全球GSK全球營收361.21億美元，同比下降23%。為了重回增長，近兩年GSK已經(jīng)接連做出了眾多戰(zhàn)略調(diào)整。包括拆分消費者保健業(yè)務(wù)，重新將重心放在業(yè)務(wù)增長上。

劇變之下，GSK中國給出了一個十分務(wù)實的愿望，那就是在2030年力爭躋身于中國跨國制藥公司前十強。

04 阿斯利康：尋找中國模式

一直以來，阿斯利康都是最懂中國的MNC，穩(wěn)坐MNC中國區(qū)營收第一的寶座。但就是這樣一家深耕中國的藥企，卻在近年也逐漸開始弱化“賣藥”邏輯。

放眼整個2023年，阿斯利康中國的調(diào)整動作相當(dāng)頻繁。但若說得簡單一些，阿斯利康的組織架構(gòu)調(diào)整其實可以概括為兩個字：拆與合。

新年伊始，阿斯利康中國就將呼吸及自體免疫事業(yè)部（R&I）、消化與呼吸霧化事業(yè)部（GNR）合并，成立呼吸、消化及自體免疫事業(yè)部（RGI）。但這一模式運營了僅半年多時間，阿斯利康就再次選擇了拆分。2023年8月，阿斯利康中國宣布，將RGI正式拆分為兩大事業(yè)部：呼吸吸入和生物制劑事業(yè)部以及呼吸霧化、消化、疫苗和免疫療法、自體免疫事業(yè)部。

即便一年經(jīng)歷兩次拆分，阿斯利康的調(diào)整仍舊沒有停止。12月開始，現(xiàn)隸屬于阿斯利康中國全渠道事業(yè)部的消化口服業(yè)務(wù)部，將再次并入呼吸霧化、消化、疫苗和免疫療法、自體免疫事業(yè)部。

如此頻繁的戰(zhàn)略架構(gòu)重組，透露出阿斯利康中國深深的焦慮。

“優(yōu)等生”阿斯利康中國區(qū)業(yè)績在2022年首次下滑，至去年上半年，阿斯利康中國區(qū)第一的位置更是被默沙東奪取。這背后呼吸業(yè)務(wù)板塊帶來的影響不可忽略，因此阿斯利康也對這塊業(yè)務(wù)動作頻頻。

可若將目光抽離，阿斯利康中國近些年實則是在淡化“賣藥”邏輯的。除頻繁組織架構(gòu)調(diào)整外，阿斯利康還在國內(nèi)設(shè)立了六大區(qū)域總部，分別落戶北京、廣州、無錫、杭州、成都、青島，各區(qū)域總部也有各自不同的定位。

與此同時，阿斯利康持續(xù)擴容本土創(chuàng)新生態(tài)圈，打造出中國智慧健康創(chuàng)新中心、國際生命科學(xué)創(chuàng)新園、阿斯利康中金醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金群，正在加碼構(gòu)建自己的生態(tài)圈，從一家制藥企業(yè)向產(chǎn)業(yè)平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

業(yè)績下降固然難受，但阿斯利康還是更加看重未來。公司要再次實現(xiàn)快速增長，僅僅依靠銷售這些是不夠的，必須在加快研發(fā)創(chuàng)新藥的同時，借助正在崛起的本土創(chuàng)新力量，與之展開合作。

05 走向產(chǎn)業(yè)共榮

MNC在中國市場達到怎樣的高度，這完全取決于它們的意識形態(tài)。

中國創(chuàng)新藥的崛起浪潮中，如果MNC依然懷有高人一等的心態(tài)，想要依靠銷售隊伍搶占市場，那么它們必將遭遇當(dāng)頭棒喝。無數(shù)事例已經(jīng)證明，中國醫(yī)藥市場的價值不僅僅在于“賣藥”。

放眼未來，誰會成為市場競爭力最強的MNC？無疑是能夠最快融入到中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的。中國除了有全球第二大醫(yī)藥市場，更有全世界崛起最快的創(chuàng)新藥力量，MNC瘋狂買入中國ADC管線就是一個很好的例證。

中國市場，不應(yīng)僅是MNC的銷售場，更應(yīng)成為它們的研發(fā)地。所有MNC都需要變得更靈活，不斷改變、不斷調(diào)整，以此來適應(yīng)中國市場的新變化。

淡化“賣藥”，走向“共榮”，這將是MNC在中國的發(fā)展新趨勢。 

       原文標(biāo)題 : MNC在華大變局