3、共享單車還有引流價值，但也有被放棄的風險 

作為出行領域的兵家必爭之地，共享單車搶奪用戶的行為被轉移到互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭牌局中。從長期運營角度上，三家公司有自己的考量。

一個關鍵的點是，他們都看中了共享單車帶來的巨大線下流量，可以作為自身平臺生態(tài)的補充和流量拉力。因為共享單車屬于最為貼近消費者的行業(yè)之一，通過該業(yè)務可以讓更多消費者接觸到這些巨頭的其他業(yè)務。

比如使用美團單車和哈啰單車的時候，需要點開APP首頁，這就自然增加消費者在其他業(yè)務上消費的幾率。

2018年4月，摩拜單車并入美團后與美團打車所在的出行事業(yè)部歸屬于新設的LBS平臺，2018年財報中，美團點評CEO王興表示摩拜作為流量拉力，協(xié)同美團生態(tài)鏈，可以帶來更多消費者與美團其他業(yè)務交叉銷售的機遇。

在王興看來，騎共享單車的消費者，其實和選擇就餐、點餐、看電影、旅游、租車的用戶，根本上就是同一群人。

對于這點，哈啰在招股書中也進行了說明。比如哈啰提出的飛輪模型，即通過共享單車以及電單車這樣的高頻業(yè)務來帶動拼車、租車和旅游酒店等更多的本地生活業(yè)務。同時哈啰單車的用戶還能與哈啰其他移動出行新業(yè)務用戶之間相互轉化，提高留存率。

飛輪模型，圖源哈啰出行招股書

青桔單車作為滴滴內部孵化運營的一部分，主要承擔其出行領域的進一步延伸，用戶的引流和相互轉化。

因此可以看出，在互聯(lián)網(wǎng)線上流量已經(jīng)趨于飽和的大背景下，共享單車依舊是重要的線下流量入口，對于巨頭們來說依然有價值。

不過，引流也是共享單車僅剩的價值了，畢竟靠騎行費用和少量的車身廣告收入，靠共享單車賺錢很難，幾大巨頭只能盡量讓這塊業(yè)務減虧，用別的業(yè)務的錢來養(yǎng)它。

以哈啰的轉型為例，可以看出在燒了一大波錢，摸索了幾年后，哈啰也已把賺錢的重心放在了其他業(yè)務，共享單車不再是它最重視的業(yè)務。

“共享單車業(yè)務在哈啰出行業(yè)務里最好只占一成，其余的份額應該交給各項新業(yè)務。”2020年，哈啰CEO楊磊在接受采訪時提及，哈啰夢想成為中國下一代平臺型企業(yè)。

截止6月27日，哈啰出行APP全部服務界面截圖

為了達到這一目標，早在2019年哈啰出行就聯(lián)合寧德時代、螞蟻集團推出小哈換電，出行生態(tài)又添一將。一年后，哈啰決定開始嘗試本地生活，試圖挖掘更多的商業(yè)場景。

2021年4月，哈啰又推出自己研發(fā)的電動車產(chǎn)品，截止今年3月，已經(jīng)推出超60款車型。

再到去年“哈啰出行”將品牌升級為“哈啰”，同時透露彼時哈啰注冊用戶已經(jīng)突破5.5億。伴著“陪伴生活每一天”新品牌口號，決定入局本地生活，向其他互聯(lián)網(wǎng)巨口領地突進。

本地生活消費入口正式上線，酒旅民宿領域，哈啰推出了自有品牌“哈啰小旅館”和“哈啰酒店”，哈啰的布局涉及寵物，餐飲消費、門票預定等。

對金融業(yè)務哈啰也有所觸達，主要分為助貸業(yè)務和互聯(lián)網(wǎng)保險兩個方面。由此可見，哈啰APP首頁儼然已經(jīng)是個小生態(tài)，主要劃分為移動出行和本地生活兩大版塊。

哈啰的轉向是一個典型的案例——共享單車難盈利，它在向更廣闊的市場進軍。

而對于原本就不是主營共享單車的哈啰和滴滴而言，成本高昂的共享單車業(yè)務這幾年也逐漸在邊緣化。尤其在這兩年降本增效的基調下，巨頭們都在縮減對新業(yè)務的投入，無法實現(xiàn)盈利的業(yè)務，都面臨可能被砍掉的風險。

綜合來看，共享單車再漲價的空間不大，也很難講出新故事吸引資本和消費者，巨頭們還在尋找新的流量池，一旦共享單車的流量價值下滑，就會面臨被拋棄的局面，留給共享單車摸索盈虧平衡線的時間不多了。

（應受訪者要求，文中林風為化名。）

       原文標題 : 難再融資、漲價減虧，共享單車沒有新故事