礪石導(dǎo)言：在社區(qū)密集建設(shè)倉(cāng)庫(kù)的前置倉(cāng)模式有一定的優(yōu)勢(shì)，但并不完美，存在不少隱憂(yōu)。

迭戈 ｜ 文

作為互聯(lián)網(wǎng)改造服務(wù)業(yè)最后一塊難啃的大蛋糕，生鮮電商似乎迎來(lái)了“春天”。

叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮、美菜網(wǎng)、多點(diǎn)DMALL等平臺(tái)紛紛傳出了上市的消息，生鮮電商“第一股”究竟花落誰(shuí)家，成為業(yè)內(nèi)熱議的話(huà)題。

成立于2017年的叮咚買(mǎi)菜的增長(zhǎng)尤其令人矚目。作為生鮮電商后來(lái)居上者，它曾在2018年短短一年時(shí)間里完成了5輪融資，累計(jì)接近2億美元，迄今已共計(jì)完成了9輪融資，投資者中不乏達(dá)晨創(chuàng)投、今日資本、老虎基金、紅杉中國(guó)等一線(xiàn)投資機(jī)構(gòu)的身影。

與此同時(shí)，針對(duì)叮咚買(mǎi)菜的質(zhì)疑也從未停息。引來(lái)資本青睞的“前置倉(cāng)”模式，成為一干生鮮電商能找到的最好商業(yè)模式，但似乎很難實(shí)現(xiàn)盈利，持續(xù)不斷的融資，看上去更像是為“續(xù)命”，而非成長(zhǎng)。

生鮮電商的市場(chǎng)空間是有的。數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2022年，我國(guó)生鮮零售市場(chǎng)將達(dá)到5．4萬(wàn)億元規(guī)模。這塊蛋糕太大了。

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前置倉(cāng)模式，看上去很美

叮咚買(mǎi)菜于2017年5月上線(xiàn)，前身是主打鄰里社交的叮咚小區(qū)。創(chuàng)始人梁昌霖創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)（媽媽幫）便是他的項(xiàng)目之一。叮咚買(mǎi)菜主打前置倉(cāng)生鮮電商模式，從上海起家并在當(dāng)?shù)刈龅蔑L(fēng)生水起，按照叮咚自己公布的數(shù)據(jù)，上海平均每3個(gè)家庭中就有1個(gè)使用叮咚買(mǎi)菜。

生鮮毛利率低、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低、不同城市差異大，上海的盈利模式可以復(fù)制到全國(guó)嗎？

“前置倉(cāng)＋到家服務(wù)”是叮咚買(mǎi)菜吸引資本的重要因素，但它并不是這一模式的發(fā)明者。早在2015年，每日優(yōu)鮮就已經(jīng)在北京開(kāi)設(shè)了第一個(gè)前置倉(cāng)。

所謂“前置倉(cāng)模式”，通常是在社區(qū)5公里以?xún)?nèi)建立倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和供應(yīng)鏈資源選擇適合的商品，由總倉(cāng)配送至前置倉(cāng)，進(jìn)行小倉(cāng)囤貨。同時(shí)組建物流團(tuán)隊(duì)，在消費(fèi)者下單后，將商品從前置倉(cāng)配送到消費(fèi)者手中。

在這之前，生鮮電商的損耗、時(shí)效、配送成本問(wèn)題等一直是行業(yè)痛點(diǎn)，而前置倉(cāng)則似乎緩解了這些問(wèn)題。從“中心倉(cāng)囤貨＋長(zhǎng)半徑運(yùn)輸”模式，到“分布式囤貨＋短半徑運(yùn)輸”，一度被視為生鮮電商的又一突破，也因此吸引大量資本涌入。

但實(shí)際上，前置倉(cāng)模式仍是一個(gè)重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的勞動(dòng)密集型行業(yè)模式，更偏向于傳統(tǒng)行業(yè)。其核心不是技術(shù)，而是選址、人才等運(yùn)營(yíng)管理�；ヂ�(lián)網(wǎng)＋的意義之一，是成本的大量節(jié)省，而前置倉(cāng)模式究竟是不是降低了成本，在很大程度上仍是一個(gè)疑問(wèn)。

說(shuō)白來(lái)，前置倉(cāng)終歸相當(dāng)于一個(gè)小型門(mén)店，只不過(guò)將消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景變成了配送到家。從固定成本構(gòu)成上來(lái)說(shuō)，和傳統(tǒng)門(mén)店是差不多的：倉(cāng)儲(chǔ)、房租、水電、耗材。不同的是人力成本：傳統(tǒng)門(mén)店主要是售貨員，而叮咚買(mǎi)菜是配送員。另外，前置倉(cāng)不需要客流量大的門(mén)店，倉(cāng)庫(kù)、廢舊閑置房屋等都可以成為選擇，較大幅度的降低房租成本，這是前置倉(cāng)商業(yè)模式的基本定位。

以上海為例，根據(jù)媒體數(shù)據(jù)，叮咚買(mǎi)菜前置倉(cāng)面積大約為300平米，按租金每平米3－3．5元每天計(jì)算，一天的租金大概在1000元左右。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾提過(guò)，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)租金是同等面積商鋪?zhàn)饨鸬娜�分之一到五分之一�?/p>

300平米的前置倉(cāng)，大約需要倉(cāng)管人員6名，配送人員11名。按照叮咚買(mǎi)菜在招聘網(wǎng)上的薪酬信息，配送員的平均工資大概在8500元。平攤到每天，倉(cāng)管成本約2000元左右，配送成本4000元左右。由于面積較小，空調(diào)冷鏈等設(shè)備產(chǎn)生的水電費(fèi)用低于傳統(tǒng)超市，一天的水電、衛(wèi)生及其他費(fèi)用約600元。另外還有分揀成本、分?jǐn)偝杀竞透鞣N損耗，大概1600元。每天租金及運(yùn)營(yíng)成本總計(jì)約9200元。

根據(jù)其平臺(tái)公開(kāi)數(shù)據(jù)，叮咚買(mǎi)菜位于上海的前置倉(cāng)，單倉(cāng)日均訂單量為750單，平均客單次消費(fèi)在50元左右。按20％的毛利率計(jì)算，一天的毛利大約為7500元。扣除運(yùn)營(yíng)成本，粗略算下來(lái)，每天的虧損約1700元，還沒(méi)有包含裝修費(fèi)和地推等營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。

而行業(yè)普遍共識(shí)是，前置倉(cāng)在日訂單數(shù)量超過(guò)1500單，客單價(jià)70元左右時(shí)，平臺(tái)才可能突破盈損平衡點(diǎn)。

叮咚買(mǎi)菜這類(lèi)的前置倉(cāng)生意，盈利的突破點(diǎn)究竟在哪里？商業(yè)模式是否成立呢？

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穿著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)生意

看起來(lái)，叮咚買(mǎi)菜是一個(gè)依托于互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)平臺(tái)，但本質(zhì)上，它做的仍然是傳統(tǒng)零售生意�？倐}(cāng)＋前置倉(cāng)的模式，相當(dāng)于沃爾瑪＋711＋送貨上門(mén)，前者通常位于城郊，負(fù)責(zé)大宗貨品的采購(gòu)和儲(chǔ)存；后者靠近生活社區(qū)，滿(mǎn)足消費(fèi)者即時(shí)購(gòu)買(mǎi)的需求。唯一改變的是消費(fèi)場(chǎng)景，由快遞小哥而不是消費(fèi)者完成最后幾公里的物流。

既然如此，把叮咚買(mǎi)菜看作一個(gè)連鎖店品牌，或許更接近本質(zhì)。連鎖品牌要盈利，一是擴(kuò)大整體規(guī)模，以降低供應(yīng)鏈成本；二是提高客單價(jià)，增加單店?duì)I業(yè)額。

要擴(kuò)大規(guī)模，首先涉及到“開(kāi)店”選址�？倐}(cāng)相對(duì)簡(jiǎn)單，通常在偏僻的市郊，選擇大面積低成本的倉(cāng)儲(chǔ)。而前置倉(cāng)則像711一樣，在城市密集開(kāi)店，需要靠近生活社區(qū)，形成半徑五公里甚至三公里的覆蓋網(wǎng)。

相比于傳統(tǒng)門(mén)店，前置倉(cāng)的選址要相對(duì)簡(jiǎn)單。雖然同樣需要選擇人口密集的生活社區(qū)，但傳統(tǒng)門(mén)店為了吸引客流，必須考慮黃金地段，比如地鐵口，路口顯眼處，一樓商鋪等，租金成本會(huì)更高。

而前置倉(cāng)可以退而求其次，只要距離合適，不需要一樓商鋪，也不需要顯眼的路口，甚至可以租一個(gè)民房或者住宅做倉(cāng)庫(kù)，然后再配置幾個(gè)冷凍柜和冷藏柜，就可以解決冷鏈存儲(chǔ)的問(wèn)題。

雖然選址成本低，但引流成本很高。叮咚最初的引流方式基本靠地推，挨家挨戶(hù)上門(mén)推銷(xiāo)，獲客成本較低。但隨著擴(kuò)張，必然需要大量投放廣告，2021年春節(jié)期間，叮咚買(mǎi)菜就在快手、抖音、知乎等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)大量投放廣告，其中不乏開(kāi)屏廣告，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用可想而知。

另外，正如前文所說(shuō)，一線(xiàn)城市地價(jià)貴，租金成本過(guò)高，在客單價(jià)50元的情況下無(wú)法盈利。如果下沉到三四線(xiàn)城市，租金會(huì)相對(duì)便宜，但客單價(jià)恐怕更低，也很難說(shuō)就能盈利。

再說(shuō)第二條路，提高客單價(jià)。在大賣(mài)場(chǎng)，生鮮屬于供應(yīng)鏈難、損耗高、毛利偏低的類(lèi)別，通常用來(lái)引流，以帶動(dòng)其他品類(lèi)的銷(xiāo)售。不過(guò)，目前叮咚買(mǎi)菜并不打算擴(kuò)充SKU，在創(chuàng)始人梁昌霖的構(gòu)想里，它只賣(mài)菜，負(fù)責(zé)餐桌這一個(gè)場(chǎng)景，曾言：“叮咚的追求從來(lái)不是覆蓋面積大，而是訂單量與復(fù)購(gòu)率�！�

相比于傳統(tǒng)門(mén)店在店內(nèi)消費(fèi)，叮咚買(mǎi)菜的消費(fèi)場(chǎng)景變成配送到家，但提升用戶(hù)體驗(yàn)，仍然是提高復(fù)購(gòu)率的關(guān)鍵。

叮咚買(mǎi)菜的核心客群為25～45歲，以中等收入的城市白領(lǐng)和三口之家為基礎(chǔ)，這群人時(shí)間稀缺，更加看重便利性；相比于習(xí)慣去菜市場(chǎng)的老一輩，他們對(duì)幾毛錢(qián)的價(jià)差沒(méi)有那么敏感，也不會(huì)挑菜，更在乎商品品質(zhì)的穩(wěn)定，一旦形成購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣很容易復(fù)購(gòu)。

但這其中其實(shí)也有一個(gè)悖論，這個(gè)消費(fèi)者群體買(mǎi)菜做飯的頻次并不會(huì)太高，而需求最大的消費(fèi)者群體通常又很難成為送菜上門(mén)的客戶(hù)。

針對(duì)這群消費(fèi)者，叮咚買(mǎi)菜確實(shí)做出了自己的亮點(diǎn)。對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物即時(shí)性的滿(mǎn)足，每日優(yōu)鮮是1小時(shí)，美團(tuán)買(mǎi)菜30分鐘，叮咚買(mǎi)菜則是29分鐘，有時(shí)20分鐘就可以送到。而且不收配送費(fèi)，也不設(shè)最低起送費(fèi)，哪怕是買(mǎi)一根蔥，也能免費(fèi)送到，對(duì)于經(jīng)歷過(guò)為了免運(yùn)費(fèi)而湊單的消費(fèi)者，這一點(diǎn)很拉好感。對(duì)于消費(fèi)者不同的需求，也盡量滿(mǎn)足，有的客戶(hù)要求活魚(yú)活蝦，平臺(tái)就準(zhǔn)備了自帶輸氧裝置的水產(chǎn)配送箱，有時(shí)配送員還會(huì)幫忙把客戶(hù)的垃圾帶下樓。

生鮮必須快速響應(yīng)，快速送達(dá)。但這必將導(dǎo)致配送員絕大多數(shù)情況下每次只能送一單，如果平均客單價(jià)較低，送貨的成本就很難降低。

配送員擔(dān)負(fù)著難以想象的壓力，每個(gè)人都是高負(fù)荷、長(zhǎng)時(shí)間配送。他們的工作生態(tài)基本和之前媒體曝光的美團(tuán)差不多，配送超時(shí)會(huì)面臨大額的工資扣除，與此相伴的是高勞動(dòng)強(qiáng)度和騎行風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)監(jiān)管逐漸完善，這或許是叮咚未來(lái)最大的隱憂(yōu)之一。

未來(lái)，真正決定叮咚商業(yè)模式成敗的核心要素，就是配送員的工資水平。隨著勞動(dòng)力越來(lái)越缺乏，一個(gè)進(jìn)城務(wù)工的青年，去美團(tuán)送外賣(mài)還是去叮咚配送蔬菜，決定于誰(shuí)能支付更高的工資。

下沉市場(chǎng)前景不明，產(chǎn)品品類(lèi)有限，而對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)至關(guān)重要的配送環(huán)節(jié)，也有著諸多不穩(wěn)定因素�？雌饋�(lái)，叮咚買(mǎi)菜的盈利之路，不太好走。