11月23日，新京報(bào)刊發(fā)了一篇關(guān)于中通快遞董事長賴梅松的專訪，信息量很大。包括現(xiàn)階段快遞的價(jià)格戰(zhàn)、為何接受阿里系投資、通達(dá)系之間會(huì)不會(huì)出現(xiàn)兼并重組及快遞企業(yè)如何轉(zhuǎn)型、路在何方等一系列熱點(diǎn)話題，賴梅松都給出了明確答復(fù)。

通讀這篇“對(duì)話”式專訪。老鬼發(fā)現(xiàn)，賴梅松思考問題的視角，以及話語體系的表達(dá)，已經(jīng)發(fā)生了非常大的轉(zhuǎn)變。其中最值得關(guān)注的，是他對(duì)未來的思考和研判。

“價(jià)格戰(zhàn)”預(yù)計(jì)打到2020年

快遞平均單價(jià)從2009年的26塊錢下降至現(xiàn)在（以國郵發(fā)布的2018年10月份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）的12元，快遞價(jià)格腰斬背后是業(yè)務(wù)量的飛速提升，10年時(shí)間增長了近22倍。

在賴梅松看來，這個(gè)量化比至少釋放了兩個(gè)信號(hào)：一個(gè)是用戶花更少的錢買到了更好的服務(wù)；另一個(gè)是整個(gè)社會(huì)成本的下降。

正是因?yàn)榭爝f的存在和參與，過去10年，中國電商或者說線上購物才得以持續(xù)井噴10年。一年一度的雙11就是最好的證明。

有市場就會(huì)有競爭，在目標(biāo)客戶群同質(zhì)的情況，價(jià)格競爭是最有效的手段。賴梅松認(rèn)為這是一個(gè)完全市場化的過程：

“價(jià)格的變化反映的是供需矛盾的轉(zhuǎn)變，做的人多，價(jià)格就會(huì)下降。價(jià)格下滑賠錢，一定會(huì)有人退出，退出的人多，價(jià)格就又會(huì)漲上去�！�

基于這個(gè)邏輯，我們也就不難理解，為什么中通會(huì)在今年雙11之前兩次挑頭在行業(yè)內(nèi)發(fā)起“調(diào)價(jià)”，并呼吁行業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套更加符合市場規(guī)律的動(dòng)態(tài)價(jià)格機(jī)制。

價(jià)格是最有效的經(jīng)濟(jì)杠桿，但“價(jià)格戰(zhàn)”一定是短暫的。對(duì)于現(xiàn)階段仍然存在的快遞“價(jià)格戰(zhàn)”，賴梅松也給出了自己的判斷：

“我預(yù)計(jì)價(jià)格戰(zhàn)會(huì)打2020年。因?yàn)楝F(xiàn)在快遞企業(yè)的能力儲(chǔ)備面臨瓶頸，需要相應(yīng)的用地規(guī)劃，特別是在一線城市，拿土地非常難。而這樣的資源如果得不到整合，未來快遞價(jià)格上漲一定是必然。”

說到底，還是市場決定。

巨頭之間會(huì)洗牌，新入局者基本沒有機(jī)會(huì)

當(dāng)“價(jià)格戰(zhàn)”放緩或者說停歇的時(shí)候，是不是也意味著幾家快遞巨頭之間將發(fā)生兼并、重組？賴梅松的判斷是：巨頭之間出現(xiàn)兼并、重組的機(jī)率不大，起碼中通沒這個(gè)想法。巨頭之間只會(huì)洗牌，未來中國快遞的市場份額會(huì)越來越集中，不會(huì)有這么多家，也不會(huì)像現(xiàn)在一樣這么均衡。

“效率高的、服務(wù)好、有持續(xù)盈利能力的企業(yè)，市場份額一定會(huì)變得更多。”

這個(gè)過程不是一蹴而就的，而是不斷競合的結(jié)果。比如，在這個(gè)過程中，中小快遞企業(yè)將最先出局；新入局者的機(jī)會(huì)也不大，因?yàn)椤翱爝f是要用時(shí)間換空間的一種模式”。

事實(shí)證明也確是如此，從幾大上市快遞巨頭的最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，除中通之外，申通、圓通、韻達(dá)、百世的業(yè)務(wù)量和市場份額都在增長，而且好幾家是以高于行業(yè)平均水平的速度快速增長。市場來自哪里？除了有限的增量，更多的是從中小快遞手中搶食存量。

巨頭搶食存量的結(jié)果是什么？快捷、全峰就是最好的注解。

“To B or Not to B”，不僅是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新命題，也是快遞巨頭們的新命題

價(jià)格戰(zhàn)也好，洗牌也罷，這都不是最重要的。最重要的，是為未來發(fā)展尋找到可以傾注全部的方向。就像中通在桐廬系快遞中的崛起，起步最晚，網(wǎng)絡(luò)最初也不是最好的，但因?yàn)檎J(rèn)準(zhǔn)了方向，堅(jiān)持如一，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才有了最近幾年的后發(fā)先至。

問題是：快遞業(yè)的下一個(gè)風(fēng)口在哪兒？

關(guān)于該問題的思考，賴梅松在專訪中有三處關(guān)聯(lián)信息，我們也基本上可以從中梳理出一個(gè)方向。

第一處是轉(zhuǎn)型。賴梅松認(rèn)為，未來的快遞一定是向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。

第二處是跟阿里巴巴和菜鳥的合作。中通為何接受阿里，阿里為何投資中通？歸根到底就一句話——“讓資源效率最大化”。中通的長處在于應(yīng)用場景非常好，阿里的長處在技術(shù)大數(shù)據(jù)數(shù)字化能力過人且積累深厚，兩者合作就是在此基礎(chǔ)上尋求資源效率最大化。

在賴梅松看來，今天中國快遞企業(yè)的集中度已經(jīng)很高，單純從體量上來講，中國的快遞企業(yè)已經(jīng)全球領(lǐng)先。這就需要企業(yè)有實(shí)力，有規(guī)模，經(jīng)過整合來實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源效率的最大化。

前兩處透露的信息都在指向第三處，即：

“中國的物流成本降下來，中國制造業(yè)會(huì)更有競爭力�！�

在老鬼看來，賴梅松的“潛臺(tái)詞”是快遞公司，尤其是巨頭級(jí)的企業(yè)，未來一定要強(qiáng)化To B的服務(wù)能力和資源整合能力。

“To B or Not to B”，不僅是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新命題，也是傳統(tǒng)快遞巨頭們的新命題。

以騰訊今年進(jìn)行的組織架構(gòu)大調(diào)整為分水嶺，以BAT為代表的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都開始從消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在阿里巴巴集團(tuán)副總裁劉松看來，to B之所以成為熱潮，一方面是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的C端人口紅利釋放殆盡，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的高速增長期即將過去，下一波紅利將來自仍未爆發(fā)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而這將是一個(gè)比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)大得多的巨量市場�！爱a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的體量可能會(huì)是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的100倍�！�

另一方面，隨著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，越來越多的企業(yè)需要“更換引擎”，比如過去處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈底端的中國制造，但現(xiàn)在隨著勞動(dòng)力紅利的消失和低端制造向東南亞轉(zhuǎn)移，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值上不斷向上走的中國創(chuàng)造和中國智造，當(dāng)然需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化變革來開發(fā)新的動(dòng)能。

劉松還特別強(qiáng)調(diào)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的前奏，兩者并不是取代關(guān)系�！癈端市場為B端市場培養(yǎng)了用戶，沉淀了技術(shù)。未來C端和B端會(huì)進(jìn)一步打通，比如C2M模式、淘工廠都是在做這樣的事情�！�

反觀中通，2016年成功上市以后，其為企業(yè)發(fā)展制定和規(guī)劃的愿景是：

幫助更多人創(chuàng)業(yè)就業(yè)，實(shí)現(xiàn)美好新生活；幫助客戶成長，為客戶削減成本，提升效益，創(chuàng)造價(jià)值；為社會(huì)解決問題，降低物流成本，實(shí)現(xiàn)“從工廠到用戶、田頭到餐桌”的全鏈路管理。

三個(gè)短句，基本上概括出中通發(fā)展的三個(gè)階段——

第一階段是通過加盟與同建共享的模式解決了一部分人的創(chuàng)業(yè)就業(yè)；第二階段是助力電商迎來大發(fā)展，與電商結(jié)成命運(yùn)共同體；第三個(gè)階段實(shí)際就是To B，通過數(shù)字化、智能化的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，為合作伙伴降低社會(huì)物流等成本，實(shí)現(xiàn)資源效率最大化。

于賴梅松而言，前兩個(gè)階段中通已經(jīng)基本完成，現(xiàn)在必須要為第三個(gè)階段謀局蓄力。

關(guān)于這個(gè)方向，作為主管部門的國家郵政局實(shí)際上早就有所指引，最近幾年一直在強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)快遞公司：

要在鞏固服務(wù)電商的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的能力，將郵政業(yè)打造成“制造業(yè)的流動(dòng)倉庫”和“農(nóng)特產(chǎn)品的直通車”。

如此轉(zhuǎn)型的目的，就是強(qiáng)化快遞業(yè)在服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)大局中的作用。圍繞“降成本、增效率”工作重點(diǎn)，進(jìn)一步發(fā)揮行業(yè)在推進(jìn)流通轉(zhuǎn)型、促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)方面的積極作用。

而這，也是賴梅松正在想和接下來最想做的。

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的快車，快遞公司沒有落下，而且生逢其時(shí)；現(xiàn)在，駛向未來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨輪也正準(zhǔn)備離岸。