來(lái)源|海西商界(haixishangjie)

作者|A Dolphin

上市近150天,布局全國(guó)37個(gè)城市的叮咚買菜,至今還沒(méi)有開始賺錢�！安嘶@子”生意為何這么難?

近日,叮咚買菜的最新財(cái)報(bào)再次凸顯其增收不增利的現(xiàn)象。財(cái)報(bào)顯示,其第三季度營(yíng)收61．9億元,同比增長(zhǎng)111%。但營(yíng)收增長(zhǎng)的同時(shí),虧損也進(jìn)一步加劇,其第三季度凈虧損為20．1億,同比擴(kuò)大136．5%。

叮咚買菜的創(chuàng)始人是梁昌霖,有著12年的軍旅生涯。2002年,退伍后的梁昌霖通過(guò)視頻剪輯類軟件開發(fā)賺得80萬(wàn)名,這是他的第一桶金。

有了資本成本,梁昌霖決定踏入創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍,并以任正非為偶像,開始了事業(yè)的探索。他先是在上海創(chuàng)建了母嬰社區(qū)“丫丫網(wǎng)”,結(jié)果網(wǎng)站難盈利,瀕臨倒閉,不得不以“賣身”結(jié)束。

不甘心的梁昌霖依然看好社區(qū)賽道,成立了“叮咚小區(qū)”。然而由于項(xiàng)目前景不明,梁昌霖的資金很快就燒光了,加之尋求投資商失敗,梁昌霖再次陷入兩難境地。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在了2017年5月,看到社區(qū)居民買菜難的梁昌霖成立了“叮咚買菜”,正式入局生鮮電商。

成立初期,叮咚買菜還僅是行業(yè)里的“小兵”,只能遙望早在2014年就成立的每日優(yōu)鮮。數(shù)據(jù)顯示,2018年,發(fā)展一年多的叮咚買菜年銷售額只有七億,而每日優(yōu)鮮的收入已超35億。

如今,不到3年過(guò)去,叮咚買菜年?duì)I收已翻了近10倍,甚至已超越每日優(yōu)鮮位列中國(guó)生鮮電商榜首。然而,叮咚的虧損也呈現(xiàn)高度增長(zhǎng),其背后的諸多問(wèn)題已無(wú)法忽視。

燒錢換增長(zhǎng),虧損成常態(tài)

燒錢擴(kuò)張,是叮咚得以迅速壯大的根源之一。

與美團(tuán)買菜、樸樸的大倉(cāng)模式不同,叮咚買菜與最大對(duì)手每日優(yōu)鮮都是“前置小倉(cāng)”模式。所謂前置小倉(cāng),就是在進(jìn)駐一座城市時(shí),離用戶1-3公里的地方,建設(shè)小倉(cāng)庫(kù),打通“最后一公里”。

前置小倉(cāng)模式,可以很好地提升用戶體驗(yàn),達(dá)到“半小時(shí)送貨上門”。但小倉(cāng)面積小,僅適合暫存生鮮或小品類,無(wú)法與大倉(cāng)式“超市”相比。

另外,要想輻射范圍夠大,就需要設(shè)立足夠多的倉(cāng)庫(kù),而每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的搭建,包括場(chǎng)地租金,管理、揀貨人員、配送人員的雇傭等都需要不菲的資金。這是一個(gè)“燒錢無(wú)底洞”的模式。

2019年,在上海剛站穩(wěn)腳跟的叮咚買菜就開啟大擴(kuò)張建倉(cāng)庫(kù)的步伐,一年內(nèi)接連進(jìn)駐到江浙、深圳、北京等地,以一個(gè)季度新增5座以上城市的速度“馬不停蹄”地向前。

到了2020年,疫情大爆發(fā),生鮮電商乘風(fēng)而起,資本集中涌入。叮咚買菜備受資本青睞,不僅拿下3億美元融資,自身估值也破了百億。

借此風(fēng)口,叮咚買菜迅速布局全國(guó),擴(kuò)張速度堪稱“大躍進(jìn)”,直接將運(yùn)營(yíng)城市從7座拓展到36座,前置倉(cāng)數(shù)量直接超越千座。

供應(yīng)鏈打通后,為與對(duì)手搶奪市場(chǎng),培養(yǎng)用戶使用“叮咚”的習(xí)慣,叮咚又招聘大量地推人員,線下深入社區(qū),下載APP首單送禮品,菜品補(bǔ)貼,以低價(jià)吸引用戶。不僅如此,線上同時(shí)耗費(fèi)巨資鋪滿優(yōu)惠、低價(jià)的廣告。

如此不計(jì)成本的燒錢,也給叮咚帶來(lái)了亮眼的業(yè)績(jī)。疫情期間,叮咚買菜訂單量成倍數(shù)增長(zhǎng),平臺(tái)每天可消化將近1000噸蔬菜。如今,叮咚買菜的月均下單用戶數(shù)已突破1000萬(wàn)大關(guān)。

財(cái)報(bào)顯示,叮咚買菜2021年前3季度總計(jì)收入為146．38億元,是每日優(yōu)鮮前三季度55．47億元總營(yíng)收的近3倍,也遠(yuǎn)超叮咚自身2018年的7億年?duì)I收。

但燒錢增長(zhǎng)的背后,叮咚買菜的市值在縮水、虧損也在增加。

根據(jù)公開資料顯示,叮咚買菜從2019到2021年前三季度,凈虧損分別為18．7億元、31．8億元、51．2億元。不到三年的時(shí)間,總計(jì)虧損已超100億元。

成本難題,無(wú)法跨越?

叮咚的虧損,是可預(yù)知且有跡可循的。

前置倉(cāng)模式的高額成本與生鮮低毛利的矛盾,使得過(guò)高的履約成本成為玩家的最大障礙。叮咚作為前置倉(cāng)賽道上的運(yùn)動(dòng)員,自然無(wú)法繞過(guò)這些挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)顯示,2021年第三季度,叮咚買菜履約費(fèi)用為23．1億元,同比增長(zhǎng)120．8%。每日優(yōu)鮮同期履約費(fèi)用也同比增長(zhǎng)61%。

為何履約成本是玩家們難以跨越的高山?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),履約成本就是用戶每完成一單消費(fèi),平臺(tái)需要付出的成本。而前置倉(cāng)的重資產(chǎn)模式,使得從搭建倉(cāng)庫(kù)、推廣吸引用戶、從倉(cāng)庫(kù)揀貨、配送訂單這一流程,需要耗費(fèi)巨額資金。

此外,生鮮類別由于市場(chǎng)價(jià)格透明,產(chǎn)品的毛利較低。每履約一個(gè)訂單,平臺(tái)就產(chǎn)生了虧損。而只有當(dāng)單倉(cāng)庫(kù)客單價(jià)與訂單量達(dá)到一定規(guī)模時(shí),玩家才能獲得盈利。然而截至目前,這條賽道上的所有玩家,仍未能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。

面對(duì)居高不下的成本難題,作為前輩的“每日優(yōu)鮮”率先停下了擴(kuò)張的步伐,甚至大范圍關(guān)閉早前開設(shè)的前置倉(cāng)。

然而,粗暴一刀切地關(guān)閉倉(cāng)庫(kù),也意味著拱手讓出該范圍的用戶。2020年,每日優(yōu)鮮履約成本雖然實(shí)現(xiàn)大降,但不幸的是,其銷售業(yè)績(jī)也跟著下滑,從而被叮咚超越。

到了2021年6月,每日優(yōu)鮮與叮咚買菜前后腳踏入資本市場(chǎng)。已不再擴(kuò)張的每日優(yōu)鮮,上市首日破發(fā),股價(jià)一路下跌。市值僅11億左右。

而“尚且年輕”的叮咚卻與其相反,梁昌霖敲鐘時(shí)表示,盈利不是當(dāng)下目標(biāo),公司要追求更大的規(guī)模。

結(jié)果顯示,叮咚上市首日股價(jià)暴漲100%,市占率也大規(guī)模增長(zhǎng),履約成本與虧損也翻倍增長(zhǎng)。

燒錢擴(kuò)張承擔(dān)巨額虧損?不燒錢又沒(méi)業(yè)績(jī)?這對(duì)玩家而言,是一個(gè)兩難的選擇。2021年,面對(duì)叮咚的壓迫,坐不住的每日優(yōu)鮮,再次開啟了重建倉(cāng)庫(kù)的戰(zhàn)略。

而持續(xù)虧損的叮咚買菜在上市之后也開始支撐不住現(xiàn)金的壓力。財(cái)報(bào)顯示,叮咚2021年第三季度僅進(jìn)駐1座新城市。

不過(guò),吸取了每日優(yōu)鮮的教訓(xùn),梁昌霖的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞從“規(guī)�！弊兂闪恕靶�率優(yōu)先,兼顧規(guī)模”。誰(shuí)也不敢再輕易放棄對(duì)市場(chǎng)的占有。

提高效率,是梁昌霖針對(duì)履約費(fèi)用的應(yīng)對(duì)之策。從更高質(zhì)量的配送服務(wù)和商品,帶來(lái)更高客單價(jià)及更高的購(gòu)買頻次,這是消費(fèi)端的效率提升。

不僅如此,叮咚還搭建數(shù)字化供應(yīng)鏈,合作開發(fā)自有品牌商品等等,來(lái)降低供應(yīng)鏈端的成本。

但這些舉措的成效如何,依然無(wú)法得知。不過(guò),依據(jù)生鮮產(chǎn)品高同質(zhì)化的特點(diǎn),前置倉(cāng)模式,只是這個(gè)市場(chǎng)中的一環(huán)。叮咚買菜與每日優(yōu)鮮所面臨的競(jìng)爭(zhēng),比想象中更為激烈。

萬(wàn)億市場(chǎng)下,玩家貼身肉搏

萬(wàn)億的生鮮賽道,玩家眾多。

樸樸起源于福州,是陳木旺于2016年成立。作為前置大倉(cāng)的代表,樸樸已經(jīng)從生鮮賽道逐漸向線上“超市”轉(zhuǎn)型,力求打造“線上中國(guó)版沃爾瑪”。

這是叮咚買菜與每日優(yōu)鮮小倉(cāng)模式難以復(fù)制的方向。有消息稱,擴(kuò)張緩慢的樸樸年度營(yíng)收總額約50億元。

然而生鮮賽道,除了前置倉(cāng)配送玩家,還有天貓、京東等電商巨頭的生鮮頻道與橙心優(yōu)選、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)在爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)依靠團(tuán)長(zhǎng)鏈接用戶,減少了倉(cāng)庫(kù)租金、配送人員的雇傭費(fèi)用。據(jù)數(shù)據(jù)顯示,社區(qū)團(tuán)購(gòu)的履約費(fèi)用不到前置倉(cāng)玩家的5%。

然而,社區(qū)團(tuán)購(gòu)因預(yù)約購(gòu)買、可選品類有限等,也降低了用戶體驗(yàn)。

玩家雖多,但盈利者寥寥。數(shù)據(jù)顯示,生鮮市場(chǎng),88%在虧損�？梢哉f(shuō),各家優(yōu)劣不一,市場(chǎng)依然未出現(xiàn)碾壓性巨頭,也未驗(yàn)證出有效的經(jīng)營(yíng)模式。

然而,就在玩家們貼身肉搏之際,賽道已經(jīng)悄悄進(jìn)入下半場(chǎng),從補(bǔ)貼戰(zhàn),回歸零售的本質(zhì):供應(yīng)鏈、成本、效率。競(jìng)爭(zhēng)將愈加殘酷,究竟誰(shuí)能沖出重圍,只能靜待市場(chǎng)驗(yàn)證。

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