新眸大公司研究組作品

撰文|凌石編輯|棲木

在生活服務(wù)市場,阿里似乎找到了新“解法”。

自7月宣布成立生活服務(wù)板塊后,阿里巴巴在2022財(cái)年一季度財(cái)報(bào)電話會上首次披露了該板塊的布局細(xì)節(jié):生活服務(wù)板塊要組成一個“業(yè)務(wù)矩陣”,餓了么將成為本地服務(wù)“到家”的主要用戶入口,高德將成為“到目的地”的主要用戶入口,飛豬作為旅游類垂直服務(wù)平臺,繼續(xù)發(fā)力組織高質(zhì)量的旅游服務(wù)供給。

言下之意,生活服務(wù)板塊在阿里內(nèi)部的要位度已經(jīng)明確。餓了么、高德、飛豬在業(yè)務(wù)邏輯上有相似基因,都是基于地理位置、側(cè)重服務(wù)的產(chǎn)品,且外賣、地圖、即配、出行均為高頻場景;不同的是,三者的戰(zhàn)略定位依然是彼此獨(dú)立,需求和產(chǎn)業(yè)特性的差異,決定了阿里生活服務(wù)板塊并非物理上的“打通”和“累加”,而是在“平行戰(zhàn)略”的基礎(chǔ)上發(fā)掘“場景增量”。

新眸曾在《新組織架構(gòu)調(diào)整后,餓了么的下一個錨點(diǎn)在哪?》一文中提到,阿里生活服務(wù)板塊的構(gòu)建,是經(jīng)過深思熟慮的,意味著找到了新錨點(diǎn),考慮到資源總是稀缺的,而那些有助于促成與引領(lǐng)轉(zhuǎn)型變革的資源則尤為稀少,因此,變革推動者必須優(yōu)先考慮他們的轉(zhuǎn)向力。

基于此,本文將著重分析以下三個方面:

· 就生活服務(wù)板塊而言,阿里緣何選擇平行策略?

· 和其它玩家相比,阿里在生活服務(wù)構(gòu)建邏輯上有何不同?

· 下注場景增量,是否為阿里生活服務(wù)的第二增長曲線?

01“平行策略”的背后邏輯

在分析平行策略前,我們先來看一組數(shù)據(jù):

根據(jù)阿里巴巴2021財(cái)年Q4財(cái)報(bào),截至今年3月,本地生活服務(wù)訂單量同比增長50%,收入為72．49億元,同比增長50%,在阿里總營收占比中為4%。雖然只是單季度財(cái)報(bào)(一般財(cái)報(bào)看半年報(bào)或者年報(bào)更為準(zhǔn)確),但從業(yè)務(wù)表現(xiàn)上來看,本地生活服務(wù)給了阿里想象空間,也符合阿里持續(xù)推進(jìn)的長期主義策略。

從某種意義上來說,淘系電商是阿里在過去十年增長的主要動力,生活服務(wù)是可能成為阿里布局下一個十年增長的鑰匙。以2015年張勇成為銀泰商業(yè)董事局主席為起點(diǎn),預(yù)示著阿里核心戰(zhàn)場從線上向“新零售”“新服務(wù)”滲透。

近幾年來,在“身邊經(jīng)濟(jì)”向上的大趨勢下,京東、美團(tuán)、拼多多等在餐飲外賣、買菜、到家上的擴(kuò)張和纏斗,讓生活服務(wù)也成為阿里必須重兵投入的競爭領(lǐng)域。

接下來,我們來嘗試解構(gòu)下阿里為何在生活服務(wù)板塊奉行“平行戰(zhàn)略”。

一般來說,單個產(chǎn)品很難承載兩個心智,兩個差異化定位的產(chǎn)品合一塊,往往不能達(dá)到1+1>2的預(yù)期,極易產(chǎn)生內(nèi)卷,業(yè)務(wù)線亦是如此:餓了么在非餐到家業(yè)務(wù)潛力大,其到家服務(wù)入口定位已經(jīng)進(jìn)凸顯;飛豬是面向年輕消費(fèi)者的旅游服務(wù)品牌,在高客單價(jià)的旅游服務(wù)上積累了行業(yè)屬性的know-how和市場份額,會員、品牌官方旗艦店、出境游等業(yè)務(wù)的心智也與OTA形成了有辨識度的差異;高德是地圖導(dǎo)航賽道的領(lǐng)頭羊,近兩年又在打車、餐飲、住宿、娛樂等出行決策領(lǐng)域快速突破,生活服務(wù)聚合者的定位已成事實(shí)。

這三塊業(yè)務(wù)單拎出來,均為各自領(lǐng)域的有力競爭者,對阿里決策層的挑戰(zhàn)在于運(yùn)營側(cè),即如何達(dá)到張勇所述的“靈活面向客戶需求和產(chǎn)業(yè)特質(zhì),形成各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制基礎(chǔ)上的板塊治理模式”。

有了這個前提,平行的矩陣策略就不難理解了。

事實(shí)上,在“飛高了”正式構(gòu)建前,阿里的實(shí)驗(yàn)已經(jīng)開始了。

譬如說,餓了么買藥服務(wù)聯(lián)合高德推出“地圖找藥”,提升了餓了么平臺產(chǎn)品和服務(wù)的豐富度;高德與餓了么口碑合作,用戶可在高德一鍵直達(dá)餓了么門店頁面,享受排號、外賣、預(yù)定自提等服務(wù)。

再舉個例子,從高德、支付寶上切入機(jī)票或景區(qū)門票,承接者則是飛豬。這二者在運(yùn)營者的視角下又有差別,前者往往是行中催生的需要,后者的即時服務(wù)感更明顯,同樣是流量,指向的供給組織和服務(wù)細(xì)節(jié)各不相同,飛豬在這個語境下的任務(wù)是需求的分層運(yùn)營和整合。

作為用戶平臺,可以帶來對應(yīng)場景的人,作為服務(wù)平臺,可以輸出貼近場景的供給。從合作細(xì)節(jié)可知,餓了么、高德、飛豬在各自場景和職能上有獨(dú)立深入和相互彌合的價(jià)值。

02生活服務(wù)要位度漸顯

從業(yè)務(wù)發(fā)展角度來看,互聯(lián)網(wǎng)巨頭的生長可以分成三個階段,即原業(yè)務(wù)的邊際橫向擴(kuò)張>產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張>組織能力的輸出。

在第一階段,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)做到一定規(guī)模后,依靠在原業(yè)務(wù)上積累的經(jīng)驗(yàn),可以將業(yè)務(wù)橫向擴(kuò)張至與原業(yè)務(wù)相近的業(yè)務(wù)上。到了第二階段,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以憑借對行業(yè)的理解和優(yōu)勢(一般指渠道優(yōu)勢),進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張。

至于第三階段,則與前面兩階段有著明顯不同,利用在前期業(yè)務(wù)中積累起來的技術(shù)、人才、資金及組織能力,進(jìn)入一切與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)、能用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造的領(lǐng)域,即便新領(lǐng)域與原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)。因而,互聯(lián)網(wǎng)巨頭到后期培育新業(yè)務(wù),最終考驗(yàn)的是組織能力輸出。

阿里的此番動作,無疑是想以組織能力角逐生活服務(wù)競技場。

根據(jù)國盛證券最新研究,本地生活服務(wù)行業(yè)總規(guī)模未來有望以每年8%左右的增速增長,到2028年達(dá)到15．56萬億元的規(guī)模。需要注意的是,從用戶的消費(fèi)頻次與習(xí)慣來說,新服務(wù)的演進(jìn)方向必然是更快、更近、更密,在此基礎(chǔ)上,即時性消費(fèi)入口價(jià)值、線下履約能力、基于LBS的運(yùn)營能力將顯得格外重要,這同時也是阿里生活服務(wù)的耦合邏輯。

圖:本地生活服務(wù)廣告市場規(guī)模(來源:國盛證券研究所)

不確定的是,三個“明星級”業(yè)務(wù)的耦合,不同于尋常的并購和組織合并,阿里接下來所要面臨的考驗(yàn),是如何對生活服務(wù)市場變化作出快速反應(yīng),找到契合和進(jìn)入點(diǎn),在“飛高了”既有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行靈活的排列組合。

03場景增量,反擊的信號

傳統(tǒng)團(tuán)購和電商平臺陷入增長瓶頸期,已然是不爭的事實(shí)。

以美團(tuán)和京東為例,兩者都下注同城零售,尋求第二增長曲線。前者在同城零售領(lǐng)域已形成高線城市生鮮到家+閃購,低線城市社區(qū)團(tuán)購的新格局,并通過高頻生鮮流量入口,希望與餐飲外賣和本地生活服務(wù)形成聯(lián)動;后者成立大商超全渠道事業(yè)群,整合原有的京東超市、消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店,配合同城零售的“物競天擇”項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)“半小時達(dá)生活圈”。

從某種程度上來說,“飛高了”反映的是阿里板塊式治理、矩陣式發(fā)展的思路。

但想要在生活服務(wù)的鏖戰(zhàn)中突圍、甚至勝出,還是需要“微創(chuàng)新”。新眸查閱大量資料、采訪了相關(guān)業(yè)內(nèi)人士后發(fā)現(xiàn),“在生活服務(wù)領(lǐng)域,阿里所做的,和美團(tuán)并不相同。”具體而言,美團(tuán)側(cè)重于“本地上門服務(wù)”,阿里側(cè)重于“場景增量”。

場景增量是相對于存量市場而言的。對于成熟的產(chǎn)品來說,其基于規(guī)模增長的邊際效應(yīng)非常有限,如果在場景上沒有合適的增量,那么在相對飽和的市場競爭環(huán)境下,增速見頂?shù)臅r間會迅速到來。

生活服務(wù)板塊的矩陣設(shè)計(jì),意味著阿里想做的并不只本地和上門兩件事。

比較明顯的是飛豬。作為旅游服務(wù),除了本地和周邊的需求之外,長線、跨境的場景是最為經(jīng)典的場景,客單價(jià)更高,對平臺履約能力的要求也更高。所以在張勇的構(gòu)想中,飛豬必須要做好的一件事是繼續(xù)垂直挖掘服務(wù)深度。

對高德來說,酒旅和餐飲是內(nèi)容,出行才是出發(fā)點(diǎn)。用戶自駕、打車、騎行出門后,所需要的基礎(chǔ)導(dǎo)航和吃喝玩樂服務(wù)決策是高德計(jì)劃整合的大場景。

餓了么和美團(tuán)在餐飲外賣戰(zhàn)場上對標(biāo)競爭。但同一年,餓了么宣布從送餐向送萬物升級,阿里低調(diào)成立同城零售事業(yè)群,暗示了其在近場的非餐飲零售場景搭建一張“地網(wǎng)”的意圖。目前,阿里本地生活的一號位恰好兼任同城零售事業(yè)群總裁,加速同城化的供給擴(kuò)大勢在必行。

至于場景增量在阿里的應(yīng)用邏輯,我們需要回到阿里巴巴的整體布局上,作回歸性分析:用戶可能通過購物、點(diǎn)餐、賣二手、打車任一場景走進(jìn)來,與其中豐富的其他消費(fèi)內(nèi)容發(fā)生關(guān)聯(lián),這些場景增量在擴(kuò)充阿里商業(yè)平臺業(yè)務(wù)的同時,還形成了囊括實(shí)物電商消費(fèi)和服務(wù)消費(fèi)的體系,并且,這個體系擁有多個入口。

場景增量,很有可能是生活服務(wù)賽道戰(zhàn)事生變的信號。