1、復(fù)盤2018新零售大戰(zhàn)：緣起：

2017年開始的新零售大戰(zhàn)的起因，是電商線上流量增長乏力，新增用戶獲客成本越來越高。自營電商如此，平臺也在狂收租金的同時擔(dān)心租戶不賺錢，這不是長久之計(jì)。

于是乎，一場爭奪線下流量入口和創(chuàng)造新的零售模式的新零售之爭開始了。

阿里，騰訊展開了如軍備競賽一般的并購與投資大戰(zhàn)。

當(dāng)然，軍備競賽過程是刺激而充滿戲劇性的。

但歷史告訴我們，太上頭的事情帶來的長期影響可不是花錢那么簡單。

樣板的力量？

1．0階段，在2018年末來看還不甚成功，實(shí)體零售是個慢活兒，臺灣人在大陸做的最有門道。大潤發(fā)，全家，丹尼斯，原麥山丘（早期），都是各自領(lǐng)域的排頭兵。

整個行業(yè)被“新零售”打了雞血后，估值上去了，資本跟進(jìn)了，社會影響力也有了，高管工資也翻了幾番。

新零售的代表案例：2017年，盒馬鮮生這個讓消費(fèi)者體驗(yàn)到了不一樣的超市。一時之間，盒區(qū)房的概念震撼了傳統(tǒng)物業(yè)。只要引進(jìn)盒馬，盒馬的口碑和強(qiáng)大的客流增量能盤活一個商業(yè)物業(yè)，幾乎是重?zé)ㄐ律�！“盒馬入住翠微大成路后，商場客流上升了一倍，其他商家銷量也提升了10％；杭州新元華開業(yè)后讓老百貨很多老店鋪起死回生”一時之間，恨不得房租不要錢也得引入盒馬進(jìn)來。

好家伙，這還了得，如此NB的模式（全系統(tǒng)數(shù)字化的生鮮超市＋堂食＋外賣），擼袖子開干！

超級物種，7－Fresh，掌魚生鮮，小象生鮮，蘇鮮生，地球港等等，走的全是一個路數(shù)。既然盒馬能火，這個模式有啥難的！要知道盒馬的團(tuán)隊(duì)也是現(xiàn)組建的新團(tuán)隊(duì)。超市里做餐飲，意大利美食超市Eataly早已經(jīng)被寫進(jìn)了零售教材！這些新玩家誰不是在各自領(lǐng)域里風(fēng)生水起的大玩家。

然后

一年多下來大家發(fā)現(xiàn)“盒馬先生，你學(xué)不會” 。部分先行者扛不住了：

超級物種所在的云創(chuàng)板塊剝離上市公司，73家門店，將逐步調(diào)整經(jīng)營形式，弱化堂食，加強(qiáng)線上繼續(xù)創(chuàng)新探索。

7－Fresh厚積薄發(fā)，未來3到5年全國要開1000家，2018年底已開了7家。

美團(tuán)掌魚開了一家做實(shí)驗(yàn)，之后推出小象生鮮，發(fā)力三線城市已經(jīng)開設(shè)了7家。

地球港開了5家，因?yàn)橘Y金關(guān)系，已經(jīng)關(guān)停了業(yè)務(wù)。

蘇鮮生，一年下來已經(jīng)開了10家。如今將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了蘇寧小店上并分拆獨(dú)立融資。剛剛又并購了萬達(dá)百貨，線下全面開花。

不賺錢，或者說賺錢前景不明朗。導(dǎo)致新零售至今沒有一個賺錢的樣本，難怪大家開店的激情和速度不夠。觀望是必然的。

而重任，還在盒馬身上，有人說盒馬一年虧了多少億等等，但盒馬在2018阿里投資人年會上并沒有曝光財(cái)報，而是強(qiáng)調(diào)了7家成熟門店的坪效和線上訂單量等強(qiáng)勢數(shù)字。

然后提出了一個超級強(qiáng)勢的理念和數(shù)據(jù)：

“新零售沒人做過，阿里巴巴要先嘗試。試錯的事情自己來，成功的經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品賦能給合作伙伴。”

在阿里的“新零售”和騰訊的“智慧零售”的模式之爭中，聚焦在前臺的關(guān)鍵還是樣板。

這兩家打造行業(yè)“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施的平臺，從來就沒打算自己去開店。

要的是創(chuàng)造新模式，爭的是新模式背后的話語權(quán)。

支付、物流、云計(jì)算、金融、賬戶體系、大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、操作系統(tǒng)，才是他們爭奪的本質(zhì)。

要證明新模式的價值，就必須有強(qiáng)有力的樣板。

新零售盒馬必須成功！

智慧零售必須有“能打的”樣板出來！

浪潮過后，水落石出：

而2019年，新零售的樣板之爭依舊會持續(xù)，而背后真正的決戰(zhàn)則是零售數(shù)字化系統(tǒng)之戰(zhàn)！這場戰(zhàn)役，新零售只是表面上的主角，藏在后面的“水電煤”之戰(zhàn)將貫穿從生產(chǎn)制造到C端消費(fèi)者的全鏈路。其復(fù)雜和糾葛將全部映射到“樣板”和被“賦能”的品牌中。

2、2019 新零售決戰(zhàn)商業(yè)操作系統(tǒng)阿里：五新背后，是十一個能力，一個都不能少！稱為阿里商業(yè)操作系統(tǒng) VS 騰訊：基于微信生態(tài)為核心的——七把武器

【騰訊的智慧零售0到1】

轟轟烈烈的投資戰(zhàn)役后，騰訊發(fā)現(xiàn)，除了進(jìn)行了戰(zhàn)略協(xié)作的財(cái)務(wù)投資以外，如何賦能，真正的搭建起生態(tài)價值鏈，成為了最迫在眉睫的課題。

組織結(jié)構(gòu)

沒有2B基因的騰訊，想把2B的事情做好，首先就得調(diào)整組織，產(chǎn)生能動力。

2018年9月底，騰訊集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整，智慧零售戰(zhàn)略合作部被劃歸到云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CSIG。而就在剛剛過去的2018年12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰(zhàn)略合作部和騰訊云涉及零售的行業(yè)四部進(jìn)行合并。

零售已經(jīng)成為騰訊連接產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，跑得最快的一個領(lǐng)域。

理念

騰訊CSIG年會宣布：騰訊不會自己做零售，而是提煉各種工具和解決方案幫助零售商，以微信能力為主；目的是，解決品牌商缺乏自有流量池的問題，幫助他們建立自己的．com，打通線上線下，沉淀自有數(shù)字資產(chǎn)；

衡量這塊業(yè)務(wù)業(yè)績的唯一指標(biāo)是，是否為品牌商提供增量，這也是騰訊的核心任務(wù)。

樣板：CEO工程

除了已經(jīng)投資的品牌和企業(yè)，騰訊將核心的頭部企業(yè)，包括沃爾瑪，優(yōu)衣庫等幾十個VIP項(xiàng)目并行啟動。一方面集團(tuán)高層聯(lián)動協(xié)調(diào)，一方面派出專人常駐零售企業(yè)，負(fù)責(zé)答疑解惑，協(xié)調(diào)騰訊集團(tuán)各個7個產(chǎn)品線資源。

方法

幾乎是以被動防守之姿投資了一批零售企業(yè)之后，騰訊一直也沒想好究竟如何賦能。經(jīng)過了半年多的摸索和調(diào)研，最后提煉出7個能力，組成一個類工具套餐：微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊廣告營銷服務(wù)、騰訊云、企業(yè)微信和泛娛樂IP。

初期階段比較明確的打法是，在小程序開店，通過企業(yè)微信溝通用戶，掃碼購，有效投放社交廣告等等。

小目標(biāo)

企業(yè)使用7個工具之后，產(chǎn)生更多線上線下銷售增量。這是也是當(dāng)前驗(yàn)證七個武器的唯一指標(biāo)。

難點(diǎn)

2B之水深似海，2C有張小龍的微信，2B呢？這七把武器如何凝練成一套系統(tǒng)和方法，并適配到每一個企業(yè)上。對于騰訊來說，面臨的似乎不只是九九八十一難。每一個企業(yè)的經(jīng)營模式與需求都不一樣。光有武器，沒內(nèi)功，沒心法，沒有獨(dú)門絕招更不行。

騰訊要把2B賦能做好，就要比企業(yè)自身更懂市場和營銷才行。這似乎回到了SAP和Oracle最擅長的領(lǐng)域，SAP，salesforce，Oracle，三家公司市值超過5000億美元，這條賽道上群雄割據(jù)。騰訊的輕切入繞不開重運(yùn)營，營收模式2C化更是導(dǎo)致企業(yè)用戶大筆付費(fèi)能力差。合作企業(yè)看中騰訊的恰恰就停留在騰訊自己總結(jié)出的核心競爭力“流量＋資本”上。

另外，選擇大B企業(yè)，固然付費(fèi)能力強(qiáng)，但是每個項(xiàng)目的進(jìn)展都是以年來計(jì)，決策周期長。

小B用戶如何服務(wù)，產(chǎn)品線只會更加多元化。