7月26日，以騰訊為領(lǐng)投方的社交電商拼多多正式登陸納斯達(dá)克，股票代碼“PDD”，開盤價(jià)26．5美元，較19美元的發(fā)行價(jià)上漲39．47％，按開盤價(jià)計(jì)算，拼多多市值達(dá)到293．56億美元。

雖然拼多多“開門紅”上市，但有一個(gè)不可忽視的現(xiàn)實(shí)：傳統(tǒng)電商的紅利正在萎縮，變革已近在眼前，新零售時(shí)代正在來臨。

作為國內(nèi)兩大商業(yè)巨頭阿里和騰訊，對(duì)這個(gè)領(lǐng)域也做了相關(guān)布局，但雙方在戰(zhàn)略布局上有相同點(diǎn)也有各自的特殊性。

“掌門人”眼中的新零售

由于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端大范圍普及所帶來的用戶增長(zhǎng)以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統(tǒng)電商所面臨的增長(zhǎng)“瓶頸”開始顯現(xiàn)，發(fā)展的“天花板”已依稀可見，對(duì)于電商企業(yè)而言，唯有變革才有出路。

作為國內(nèi)最大的綜合類電商平臺(tái)，阿里對(duì)線下商業(yè)的布局很早就開始了。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云早在2016年云棲大會(huì)上稱，“純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，未來的10年、20年，將沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售�！瘪R云解釋，在新零售里，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，再與現(xiàn)代物流結(jié)合在一起，變成新的零售模式。在這個(gè)過程中，他希望，傳統(tǒng)零售行業(yè)能與互聯(lián)網(wǎng)公司合作，利用好大數(shù)據(jù)。

雖然中國已成為當(dāng)今世界上電商最發(fā)達(dá)的國家，但電商在整體零售中的比例依然非常低。所以，融合線上線下的新零售，對(duì)于未來電商格局的影響至關(guān)重要。

因此新零售也成了各方勢(shì)力角逐的關(guān)鍵。騰訊自然也不例外。

馬化騰在2018中國（深圳）IT領(lǐng)袖峰會(huì)上表示，很多人看不懂騰訊在新零售的布局，為什么會(huì)花這么多錢去買新零售�！耙�?yàn)槲覀兛吹搅撕芏嘈枨笤谧兓�，我們的主要目的并非是做新零售，我們看中的點(diǎn)是希望微信用戶與線下實(shí)體商鋪連起來，這里面就有很多利益商機(jī)�！瘪R化騰說，“包括云計(jì)算未來的發(fā)展都需要大數(shù)據(jù)的支持，連接的好，還有廣告收入，未來會(huì)用數(shù)字化方式在社交體系里投放廣告，意味著我們的廣告收入也會(huì)增加，騰訊做的是連接�！�

以電商出身的阿里和以社交出身的騰訊，在一開始對(duì)于新零售領(lǐng)域的定位就有所不同。馬云對(duì)阿里在新零售的布局是線上線下結(jié)合，加強(qiáng)物流能力，直接參與新零售。而馬化騰對(duì)自身的定位是間接參與新零售，主做企服設(shè)施，建立企業(yè)連接。

定位不同，發(fā)展方向自然有區(qū)別。

舞臺(tái)中心vs舞臺(tái)后臺(tái)

對(duì)于新零售，阿里選擇走向舞臺(tái)，把自己定位為推動(dòng)這場(chǎng)新商業(yè)變革的主力和主角，居于中心，身體力行，力圖掌控全局。騰訊則選擇不走到臺(tái)前，其核心是加強(qiáng)社交平臺(tái)與線下零售的聯(lián)動(dòng)。

在短短四年不到的時(shí)間里，阿里巴巴在國內(nèi)線下零售市場(chǎng)投下了超過750多億元的資本火力，其中還不包括盒馬鮮生、無人店等自營(yíng)線下店的布局，再加上收編社區(qū)店、夫妻老婆店等散兵投資，阿里為布局線下所動(dòng)用的資本年均至少超過200億元人民幣。線上阿里淘寶、天貓占據(jù)了72％市場(chǎng)份額，而聚攏了龐大的線下陸戰(zhàn)陣營(yíng)后，阿里又選擇了打通與線下同盟的聯(lián)系，并進(jìn)行批量改造融合。外加支付寶、菜鳥物流等提供的金融與物流支持，一個(gè)全渠道、全流程的O2O閉環(huán)生態(tài)圈生成。

以投資高鑫為例，阿里在去年11月入股完成之后，直接和間接持有高鑫零售36．16％的股份，成為高鑫零售第二大股東。這意味著阿里有權(quán)委任高鑫旗下零售品牌“大潤(rùn)發(fā)”董事會(huì)的大多數(shù)成員，以及主席、CEO等要職；同時(shí)，高鑫線下440家門店大大鞏固了阿里的線下布局，一旦與阿里在電商零售上的深厚積淀相結(jié)合，不管從產(chǎn)品、物流、供應(yīng)鏈，以及客戶黏性上，都能帶來壓倒性的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

顯然，阿里的策略是打造一個(gè)生態(tài)圈，讓自己成為中心，發(fā)揮指揮作用，通過其龍頭地位的電商大平臺(tái)影響與支撐無數(shù)個(gè)線下小前端，鋪墊其最終的零售世界。

因此總結(jié)阿里在新零售的定位是：做行業(yè)領(lǐng)軍者，技術(shù)是工具，但工具最終服務(wù)于企業(yè)。在投資時(shí)更多是中心化、直接參與、謀求控股的做法。

相比阿里的“主動(dòng)出擊、來勢(shì)洶洶”，騰訊的打法顯得更加溫和。

騰訊對(duì)自己在新零售的定位是：做領(lǐng)先的行業(yè)服務(wù)商，為新零售提供服務(wù)和工具，工具本身是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在投資時(shí)倡導(dǎo)流量變現(xiàn)、去中心化、生態(tài)開放，不謀求控股。

從2017年年末起，騰訊入股零售企業(yè)的消息開始屢見報(bào)端，先是家樂福中國、萬達(dá)商業(yè)、永輝超市，然后是步步高和擁有5500多家門店的海瀾之家。而騰訊所占大部分股份都只在5％左右，以小比例占股的形式體現(xiàn)存在感。騰訊在新零售戰(zhàn)場(chǎng)上更多扮演一個(gè)連接器的角色，通過技術(shù)、流量等優(yōu)勢(shì)，把零售企業(yè)連接起來，同時(shí)獲取盡可能多的線下數(shù)據(jù)。

正如馬化騰所說：“我們并沒有自己去做零售，我們對(duì)很多人說我們不做零售、我們甚至不做商業(yè)，我們只做連接器、做底層的東西，用云、AI等這些基礎(chǔ)設(shè)施來幫助你。”

騰訊正是基于自己現(xiàn)有的技術(shù)、流量資源等向零售企業(yè)進(jìn)行賦能輸出，改造仍以零售商為主導(dǎo)。騰訊在阿里新零售概念提出大約一年后提出了針對(duì)零售商的“智慧零售”解決方案，提出做零售的“工具箱”。騰訊“智慧零售”打法核心是基于小程序＋微信支付的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和多場(chǎng)景貫通，輸出大數(shù)據(jù)、云、人工智能等技術(shù)。

可以看到在騰訊的零售體系構(gòu)想中騰訊只是作為一個(gè)資源和技術(shù)輸出者，給零售商的改造提供更先進(jìn)的工具，而如何改怎么改主要還是零售商自己說了算，騰訊的零售體系可能是一個(gè)弱連接弱邊界的去中心化體系，騰訊入股或者合作的多家企業(yè)都將融入這一體系之中。

誰會(huì)更勝一籌

對(duì)零售商們來說，兩種打法沒有優(yōu)劣，只有合適與否。

阿里較為強(qiáng)勢(shì)的改造模式更適合自主意識(shí)相對(duì)薄弱的零售商，而騰訊的賦能模式相對(duì)更適合自主意識(shí)較強(qiáng)，希望自己進(jìn)行主導(dǎo)的零售商。

對(duì)阿里和騰訊來說，基于兩方企業(yè)本質(zhì)出發(fā)的打法各有優(yōu)缺點(diǎn)。

騰訊發(fā)揮自身獨(dú)特的社交屬性和高頻流量入口與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過入股企業(yè)實(shí)現(xiàn)線上與線下流量轉(zhuǎn)化，以第三方賦能者的角色出現(xiàn)，這樣就可以使零售企業(yè)顧慮減少，其帶來的高頻流量對(duì)線下企業(yè)幫助也大，且完整的消費(fèi)者數(shù)據(jù)也有助于線下企業(yè)提升購物體驗(yàn)。但微信帶給合作企業(yè)更多的是“人”的數(shù)字化，“貨”和“場(chǎng)”層面的數(shù)字化有所欠缺。

騰訊京東聯(lián)合投資唯品會(huì)時(shí)，騰訊總裁劉熾平曾說：“騰訊十分高興成為唯品會(huì)的戰(zhàn)略投資者和伙伴，期待借著用戶流量、市場(chǎng)推廣和支付方案等合作方式，助力唯品會(huì)為中國崛起的中產(chǎn)階層提供品牌服飾以及其它產(chǎn)品類別。”

“比如說做APP，做小程序到店，做卡券的發(fā)放、運(yùn)營(yíng)，做了這些事情之后，我們發(fā)現(xiàn)銷售增加了8－9％，可是卻投入了很多人力，本來組織就很累了，現(xiàn)在還要加班多做這些工作。那接下來再提升10－15％，可能還要做更多工作�！� 騰訊副總裁林璟驊說。

而阿里按照自己的商業(yè)體系進(jìn)行收編，利用自身的大流量、大數(shù)據(jù)和資金等核心優(yōu)勢(shì)， 以入股方式構(gòu)建線下新平臺(tái)與新聯(lián)盟，在創(chuàng)建O20新模式的同時(shí)，提高線上與線下整合效率，在線下擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。但其侵犯色彩強(qiáng)烈，容易引起合作者的戒心。同時(shí)，騰訊在旁虎視眈眈，阿里的在中心化做法存在風(fēng)險(xiǎn)。

2017年阿里投資的項(xiàng)目中，獨(dú)立投資的占到38％，領(lǐng)投的占40％，二者合計(jì)達(dá)到78％，遠(yuǎn)高于騰訊的63％，而阿里跟投的比例只有4％，幾乎只相當(dāng)于騰訊的零頭。阿里這樣相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的投資方式，實(shí)際上源于實(shí)業(yè)企業(yè)而非投資機(jī)構(gòu)的投資邏輯。

從百貨、超市便利店， 再到商超賣場(chǎng)集團(tuán)， 那些體量最大、普適性最強(qiáng)、覆蓋人群最廣的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施成為了阿里與騰訊的共同首選，目前全國市場(chǎng)的大型商超基本已被騰訊和阿里拿下。

阿里與騰訊對(duì)線下零售的競(jìng)賽，讓線下零售得以新生，更多的線下零售企業(yè)也將有機(jī)會(huì)獲得價(jià)值鏈的再造。不僅對(duì)資金、技術(shù)，而且對(duì)線下企業(yè)思維、戰(zhàn)略的影響也十分重要，尤其是線下運(yùn)營(yíng)能力與線上搶點(diǎn)思維的碰撞。

新零售的革命已經(jīng)開始，阿里和騰訊作為重要推手，也將對(duì)國內(nèi)零售業(yè)進(jìn)行洗牌和重組，期間可能會(huì)有其他巨頭殺入，但目前這兩大巨頭的地位是無可撼動(dòng)的。

但究竟最終誰會(huì)在新零售領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭，還要留待時(shí)間給出答案。