對(duì)于中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，多品牌運(yùn)作是大趨勢(shì)，海爾智家、海信集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略之路日趨成熟。2014年，惠而浦入主當(dāng)時(shí)的合肥三洋，也開(kāi)啟了多品牌戰(zhàn)略之路。但之前內(nèi)部的各品牌之間未能有效建立品牌區(qū)隔。

如今，作為格蘭仕家族第三代掌門(mén)人梁惠強(qiáng)晉升為惠而浦（中國(guó)）總裁，同時(shí)兼任格蘭仕副董事長(zhǎng)。外界對(duì)這位普林斯頓求學(xué)歸國(guó)的“95后”充滿了好奇和期待，想看看惠而浦（中國(guó)）原中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)擺不平的問(wèn)題，這個(gè)家庭出身優(yōu)越、有著美國(guó)名校教育背景的年輕人如何理出頭緒。7月28日，接手惠而浦80天的梁惠強(qiáng)接受了媒體的專訪。

明確品牌定位

通過(guò)收購(gòu)，惠而浦旗下將有格蘭仕、惠而浦、易廚、帝度四個(gè)品牌，梁惠強(qiáng)宣布了惠而浦（中國(guó)）的“雙品牌”戰(zhàn)略，即在原有的惠而浦品牌基礎(chǔ)上，做大做強(qiáng)“帝度”品牌，聚焦中高端市場(chǎng)，并與格蘭仕及旗下“易廚”品牌協(xié)同發(fā)展。

此外，公司對(duì)四大品牌做了細(xì)致的差異化定位：

＞ 惠而浦：國(guó)際化品牌路線，滿足消費(fèi)者對(duì)高端、高品質(zhì)消費(fèi)升級(jí)的需求，專注白色家電。

＞ 帝度：堅(jiān)持品質(zhì)與性價(jià)比路線，成為真正與中國(guó)消費(fèi)者共情的民族品牌，面向”95后”，定位年輕化。

＞ 格蘭仕：堅(jiān)持品質(zhì)與性價(jià)比路線，專注生活電器，淡化冰洗品類。

＞易廚：普及型消費(fèi)路線，為滿足時(shí)尚新潮的Z世代而生，主要覆蓋微蒸烤套系、生活電器套系、廚房電器套系、空冰洗套系、工程商用等品類。

明確了品牌定位，接著是提升產(chǎn)品力，梁惠強(qiáng)直言 ：“對(duì)于惠而浦（中國(guó)）來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在更重要的是要練好內(nèi)功�！边^(guò)去，惠而浦（中國(guó)）很大部分資源跟精力，都放在了營(yíng)銷跟渠道上�！皩�(shí)際上這些并非用戶所希望的，他們對(duì)我們能做出優(yōu)秀產(chǎn)品更有期待，現(xiàn)在我們必須要努力去打磨產(chǎn)品。所以，對(duì)于一些過(guò)去相對(duì)比較弱勢(shì)的品類，我們也加強(qiáng)了投資。”基于此前惠而浦（中國(guó)）產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化問(wèn)題，格蘭仕共享了自己的制造鏈。

對(duì)此資深家電分析師劉步塵認(rèn)為，品牌形象的建立具有延后性特征，公眾要建立一個(gè)品牌觀念很難，要打破這個(gè)品牌觀念同樣很難。由此來(lái)看，消費(fèi)者接受這四大品牌重新定位，需要一定的時(shí)間。

圖：格蘭仕第二代掌門(mén)人與第三代掌門(mén)人同框

梁惠強(qiáng)介紹，在控股了惠而浦（中國(guó)）后，格蘭仕在研發(fā)、制造上，都給予了惠而浦（中國(guó)）賦能�！拔覀兊馁Y源、靈活性，在制造上、效率上給予惠而浦（中國(guó)）大幅度的提高�！�

此外，格蘭仕系列的商業(yè)營(yíng)銷“組合拳”，也將保證惠而浦（中國(guó)）能夠長(zhǎng)期在中國(guó)地區(qū)運(yùn)營(yíng)。就在這一次品牌發(fā)布會(huì)上，格蘭仕稱將攜手惠而浦（中國(guó)），打造“樣板體驗(yàn)店”，并共同聯(lián)合促銷。

給快車(chē)換輪子

今年5月6日，格蘭仕宣布斥資20．5億元收購(gòu)惠而浦（中國(guó)）51．1％的股份。梁昭賢、梁惠強(qiáng)父子成為惠而浦（中國(guó)）新的實(shí)際控制人。格蘭仕還計(jì)劃在12個(gè)月內(nèi)繼續(xù)增持惠而浦。截至7月29日，格蘭仕持股比例已經(jīng)增加至53．77％。原大股東惠而浦（中國(guó)）投資有限公司的持股比例則降至19．9％。

惠而浦（中國(guó)）由惠而浦整合合肥三洋而來(lái)。2014年惠而浦（中國(guó)）投資有限公司代替合肥市國(guó)資委，晉升為合肥三洋第一大股東，并在A股掛牌上市，成為首家登陸主板的外資家電品牌。引入外資控股，改變所有制形式，合肥三洋的變身，為國(guó)企混合所有制改革提供了新的思路。

在10年的時(shí)間內(nèi)，該公司兩度易主，文化和管理方式發(fā)生兩次大轉(zhuǎn)變，這像是給快速行駛的汽車(chē)換輪子，難度不言而喻。

談及改革，梁惠強(qiáng)視線并未直對(duì)記者，俯視角度大約30度，雙手五指交叉，顯得躊躇滿志而又肩負(fù)重任。梁惠強(qiáng)表示要“改變散漫管理方式，自我加壓，對(duì)商業(yè)邏輯和運(yùn)營(yíng)邏輯做大刀闊斧的改變”。

圖：梁惠強(qiáng)談及改革問(wèn)題

梁惠強(qiáng)稱，實(shí)際上自己接手惠而浦（中國(guó)）80天來(lái)，花了大量的時(shí)間，糾正以往管理團(tuán)隊(duì)所做出的錯(cuò)誤決定�！叭缜�道上的區(qū)域承包、托盤(pán)式的‘包干制’、品牌宣傳上的不合理等，都做了重新的糾正�！�

“對(duì)于一些歷史遺留‘包袱’，比如說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題，我們進(jìn)行了大量處理。”梁惠強(qiáng)稱，接手惠而浦（中國(guó)）后，原來(lái)公司發(fā)展的“舊賬”，都要一一解決。