95后“創(chuàng)三代”登臺(tái) 惠而浦維新
對(duì)于中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),多品牌運(yùn)作是大趨勢(shì),海爾智家、海信集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略之路日趨成熟。2014年,惠而浦入主當(dāng)時(shí)的合肥三洋,也開(kāi)啟了多品牌戰(zhàn)略之路。但之前內(nèi)部的各品牌之間未能有效建立品牌區(qū)隔。
如今,作為格蘭仕家族第三代掌門(mén)人梁惠強(qiáng)晉升為惠而浦(中國(guó))總裁,同時(shí)兼任格蘭仕副董事長(zhǎng)。外界對(duì)這位普林斯頓求學(xué)歸國(guó)的“95后”充滿了好奇和期待,想看看惠而浦(中國(guó))原中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)擺不平的問(wèn)題,這個(gè)家庭出身優(yōu)越、有著美國(guó)名校教育背景的年輕人如何理出頭緒。7月28日,接手惠而浦80天的梁惠強(qiáng)接受了媒體的專訪。
明確品牌定位
通過(guò)收購(gòu),惠而浦旗下將有格蘭仕、惠而浦、易廚、帝度四個(gè)品牌,梁惠強(qiáng)宣布了惠而浦(中國(guó))的“雙品牌”戰(zhàn)略,即在原有的惠而浦品牌基礎(chǔ)上,做大做強(qiáng)“帝度”品牌,聚焦中高端市場(chǎng),并與格蘭仕及旗下“易廚”品牌協(xié)同發(fā)展。
此外,公司對(duì)四大品牌做了細(xì)致的差異化定位:
> 惠而浦:國(guó)際化品牌路線,滿足消費(fèi)者對(duì)高端、高品質(zhì)消費(fèi)升級(jí)的需求,專注白色家電。
> 帝度:堅(jiān)持品質(zhì)與性價(jià)比路線,成為真正與中國(guó)消費(fèi)者共情的民族品牌,面向”95后”,定位年輕化。
> 格蘭仕:堅(jiān)持品質(zhì)與性價(jià)比路線,專注生活電器,淡化冰洗品類。
>易廚:普及型消費(fèi)路線,為滿足時(shí)尚新潮的Z世代而生,主要覆蓋微蒸烤套系、生活電器套系、廚房電器套系、空冰洗套系、工程商用等品類。
明確了品牌定位,接著是提升產(chǎn)品力,梁惠強(qiáng)直言 :“對(duì)于惠而浦(中國(guó))來(lái)說(shuō),現(xiàn)在更重要的是要練好內(nèi)功!边^(guò)去,惠而浦(中國(guó))很大部分資源跟精力,都放在了營(yíng)銷跟渠道上!皩(shí)際上這些并非用戶所希望的,他們對(duì)我們能做出優(yōu)秀產(chǎn)品更有期待,現(xiàn)在我們必須要努力去打磨產(chǎn)品。所以,對(duì)于一些過(guò)去相對(duì)比較弱勢(shì)的品類,我們也加強(qiáng)了投資。”基于此前惠而浦(中國(guó))產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化問(wèn)題,格蘭仕共享了自己的制造鏈。
對(duì)此資深家電分析師劉步塵認(rèn)為,品牌形象的建立具有延后性特征,公眾要建立一個(gè)品牌觀念很難,要打破這個(gè)品牌觀念同樣很難。由此來(lái)看,消費(fèi)者接受這四大品牌重新定位,需要一定的時(shí)間。
圖:格蘭仕第二代掌門(mén)人與第三代掌門(mén)人同框
梁惠強(qiáng)介紹,在控股了惠而浦(中國(guó))后,格蘭仕在研發(fā)、制造上,都給予了惠而浦(中國(guó))賦能!拔覀兊馁Y源、靈活性,在制造上、效率上給予惠而浦(中國(guó))大幅度的提高!
此外,格蘭仕系列的商業(yè)營(yíng)銷“組合拳”,也將保證惠而浦(中國(guó))能夠長(zhǎng)期在中國(guó)地區(qū)運(yùn)營(yíng)。就在這一次品牌發(fā)布會(huì)上,格蘭仕稱將攜手惠而浦(中國(guó)),打造“樣板體驗(yàn)店”,并共同聯(lián)合促銷。
給快車(chē)換輪子
今年5月6日,格蘭仕宣布斥資20.5億元收購(gòu)惠而浦(中國(guó))51.1%的股份。梁昭賢、梁惠強(qiáng)父子成為惠而浦(中國(guó))新的實(shí)際控制人。格蘭仕還計(jì)劃在12個(gè)月內(nèi)繼續(xù)增持惠而浦。截至7月29日,格蘭仕持股比例已經(jīng)增加至53.77%。原大股東惠而浦(中國(guó))投資有限公司的持股比例則降至19.9%。
惠而浦(中國(guó))由惠而浦整合合肥三洋而來(lái)。2014年惠而浦(中國(guó))投資有限公司代替合肥市國(guó)資委,晉升為合肥三洋第一大股東,并在A股掛牌上市,成為首家登陸主板的外資家電品牌。引入外資控股,改變所有制形式,合肥三洋的變身,為國(guó)企混合所有制改革提供了新的思路。
在10年的時(shí)間內(nèi),該公司兩度易主,文化和管理方式發(fā)生兩次大轉(zhuǎn)變,這像是給快速行駛的汽車(chē)換輪子,難度不言而喻。
談及改革,梁惠強(qiáng)視線并未直對(duì)記者,俯視角度大約30度,雙手五指交叉,顯得躊躇滿志而又肩負(fù)重任。梁惠強(qiáng)表示要“改變散漫管理方式,自我加壓,對(duì)商業(yè)邏輯和運(yùn)營(yíng)邏輯做大刀闊斧的改變”。
圖:梁惠強(qiáng)談及改革問(wèn)題
梁惠強(qiáng)稱,實(shí)際上自己接手惠而浦(中國(guó))80天來(lái),花了大量的時(shí)間,糾正以往管理團(tuán)隊(duì)所做出的錯(cuò)誤決定!叭缜郎系膮^(qū)域承包、托盤(pán)式的‘包干制’、品牌宣傳上的不合理等,都做了重新的糾正!
“對(duì)于一些歷史遺留‘包袱’,比如說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題,我們進(jìn)行了大量處理。”梁惠強(qiáng)稱,接手惠而浦(中國(guó))后,原來(lái)公司發(fā)展的“舊賬”,都要一一解決。
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