對于中國家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說，多品牌運作是大趨勢，海爾智家、海信集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略之路日趨成熟。2014年，惠而浦入主當(dāng)時的合肥三洋，也開啟了多品牌戰(zhàn)略之路。但之前內(nèi)部的各品牌之間未能有效建立品牌區(qū)隔。

如今，作為格蘭仕家族第三代掌門人梁惠強晉升為惠而浦（中國）總裁，同時兼任格蘭仕副董事長。外界對這位普林斯頓求學(xué)歸國的“95后”充滿了好奇和期待，想看看惠而浦（中國）原中國管理團(tuán)隊擺不平的問題，這個家庭出身優(yōu)越、有著美國名校教育背景的年輕人如何理出頭緒。7月28日，接手惠而浦80天的梁惠強接受了媒體的專訪。

明確品牌定位

通過收購，惠而浦旗下將有格蘭仕、惠而浦、易廚、帝度四個品牌，梁惠強宣布了惠而浦（中國）的“雙品牌”戰(zhàn)略，即在原有的惠而浦品牌基礎(chǔ)上，做大做強“帝度”品牌，聚焦中高端市場，并與格蘭仕及旗下“易廚”品牌協(xié)同發(fā)展。

此外，公司對四大品牌做了細(xì)致的差異化定位：

＞ 惠而浦：國際化品牌路線，滿足消費者對高端、高品質(zhì)消費升級的需求，專注白色家電。

＞ 帝度：堅持品質(zhì)與性價比路線，成為真正與中國消費者共情的民族品牌，面向”95后”，定位年輕化。

＞ 格蘭仕：堅持品質(zhì)與性價比路線，專注生活電器，淡化冰洗品類。

＞易廚：普及型消費路線，為滿足時尚新潮的Z世代而生，主要覆蓋微蒸烤套系、生活電器套系、廚房電器套系、空冰洗套系、工程商用等品類。

明確了品牌定位，接著是提升產(chǎn)品力，梁惠強直言 ：“對于惠而浦（中國）來說，現(xiàn)在更重要的是要練好內(nèi)功�！边^去，惠而浦（中國）很大部分資源跟精力，都放在了營銷跟渠道上�！皩嶋H上這些并非用戶所希望的，他們對我們能做出優(yōu)秀產(chǎn)品更有期待，現(xiàn)在我們必須要努力去打磨產(chǎn)品。所以，對于一些過去相對比較弱勢的品類，我們也加強了投資�！被�于此前惠而浦（中國）產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化問題，格蘭仕共享了自己的制造鏈。

對此資深家電分析師劉步塵認(rèn)為，品牌形象的建立具有延后性特征，公眾要建立一個品牌觀念很難，要打破這個品牌觀念同樣很難。由此來看，消費者接受這四大品牌重新定位，需要一定的時間。

圖：格蘭仕第二代掌門人與第三代掌門人同框

梁惠強介紹，在控股了惠而浦（中國）后，格蘭仕在研發(fā)、制造上，都給予了惠而浦（中國）賦能�！拔覀兊馁Y源、靈活性，在制造上、效率上給予惠而浦（中國）大幅度的提高�！�

此外，格蘭仕系列的商業(yè)營銷“組合拳”，也將保證惠而浦（中國）能夠長期在中國地區(qū)運營。就在這一次品牌發(fā)布會上，格蘭仕稱將攜手惠而浦（中國），打造“樣板體驗店”，并共同聯(lián)合促銷。

給快車換輪子

今年5月6日，格蘭仕宣布斥資20．5億元收購惠而浦（中國）51．1％的股份。梁昭賢、梁惠強父子成為惠而浦（中國）新的實際控制人。格蘭仕還計劃在12個月內(nèi)繼續(xù)增持惠而浦。截至7月29日，格蘭仕持股比例已經(jīng)增加至53．77％。原大股東惠而浦（中國）投資有限公司的持股比例則降至19．9％。

惠而浦（中國）由惠而浦整合合肥三洋而來。2014年惠而浦（中國）投資有限公司代替合肥市國資委，晉升為合肥三洋第一大股東，并在A股掛牌上市，成為首家登陸主板的外資家電品牌。引入外資控股，改變所有制形式，合肥三洋的變身，為國企混合所有制改革提供了新的思路。

在10年的時間內(nèi)，該公司兩度易主，文化和管理方式發(fā)生兩次大轉(zhuǎn)變，這像是給快速行駛的汽車換輪子，難度不言而喻。

談及改革，梁惠強視線并未直對記者，俯視角度大約30度，雙手五指交叉，顯得躊躇滿志而又肩負(fù)重任。梁惠強表示要“改變散漫管理方式，自我加壓，對商業(yè)邏輯和運營邏輯做大刀闊斧的改變”。

圖：梁惠強談及改革問題

梁惠強稱，實際上自己接手惠而浦（中國）80天來，花了大量的時間，糾正以往管理團(tuán)隊所做出的錯誤決定�！叭缜�道上的區(qū)域承包、托盤式的‘包干制’、品牌宣傳上的不合理等，都做了重新的糾正。”

“對于一些歷史遺留‘包袱’，比如說質(zhì)量問題，我們進(jìn)行了大量處理。”梁惠強稱，接手惠而浦（中國）后，原來公司發(fā)展的“舊賬”，都要一一解決。