文|螳螂財經(jīng)(TanglangFin)

作者|陳小江

每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對“生鮮電商第一股”的爭奪,正進入白熱化。

從6月9日兩者先后向美國證券交易所委員會遞交IPO招股書,到6月23日又幾乎同時更新招股書。分別擬于納斯達克和紐交所掛牌上市的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜,在搶奪“生鮮電商第一股”上可謂寸步不讓。

事實上,無論是基于資本市場的“第一股效應(yīng)”,還是率先上市就意味著搶先對手從二級市場先募到一大筆錢,都意味著這是一場雙方都不愿輸?shù)膽?zhàn)爭。

只不過,與吃瓜群眾對誰能搶先拿下“生鮮電商第一股”這個彩頭頗為關(guān)心不同,資本市場和業(yè)內(nèi)人士更感興趣的是,誰能真正穩(wěn)坐“生鮮電商第一股“這頭把交椅。

商界如戰(zhàn)場。從爭奪“生鮮電商第一股”來看,兩者的戰(zhàn)爭才剛剛打響,選擇同一天遞交IPO招股書,更是為后面的勝負增加了很多懸念。但實際上,戰(zhàn)爭往往在未打之前,勝負天平就已經(jīng)開始傾斜。

每日優(yōu)鮮和叮咚買菜之間的戰(zhàn)爭,雖然始于以前置倉模式做生鮮電商,但在后續(xù)的打法上又各有不同。隨著兩者紛紛上市,在資本和市場的助力下,兩者之間的差異化將被放大,這或許為這場戰(zhàn)爭的結(jié)局早已埋下了伏筆。

一、拼輕功還是比內(nèi)功,兩強爭奪“生鮮第一股”打法各不同

雖然每日優(yōu)鮮和叮咚買菜同為前置倉模式的生鮮電商頭部企業(yè),但由于兩者的入局時間、占位不同,又讓兩者在后續(xù)的打法上各不相同。

簡單來看,每日優(yōu)鮮打法更穩(wěn)健,其并未在前置倉模式上不計成本的瘋狂擴張,而是在優(yōu)化前置倉業(yè)務(wù)的同時,開辟出智慧菜場、零售云為代表的數(shù)字化能力輸出新業(yè)務(wù)。而叮咚買菜則顯得更激進,不斷將重金砸向前置倉市場和獲客。

據(jù)兩者招股書顯示,截至2021年一季度,叮咚買菜已在全國建立了950多個前置倉,遍布29個城市。值得一提的是,其中21個城市為2020年新進入,這幾乎是其2017-2019年所進入城市總和的3倍,其激進擴張的打法由此可見一斑。

相比而言,比叮咚買菜先行兩年多的每日優(yōu)鮮同期只在16個城市開設(shè)了631個前置倉。同樣值得一提的是,每日優(yōu)鮮在2019年底公布的數(shù)字還是20個城市和1500個前置倉,這也意味著每日優(yōu)鮮并非沒有加速擴張的能力,只不過選擇了戰(zhàn)略性調(diào)整。

背后邏輯也好理解。

每日優(yōu)鮮成立于2014年,是前置倉模式的發(fā)明者。由于成為該品類的開創(chuàng)者,讓其得以搶先占領(lǐng)用戶心智,兼之最初發(fā)展沒有直接競對,讓其搶下了一波資本紅利和用戶市場紅利,成為該模式專業(yè)和原創(chuàng)的代表,并在很長時間內(nèi)占據(jù)細分市場第一名。

由于比叮咚買菜有兩年的先發(fā)優(yōu)勢,也更多經(jīng)歷了賽道的變遷——其中既有資本不斷涌入生鮮電商的瘋狂時刻,也有不少手握重資的生鮮電商企業(yè)不斷倒下(如呆蘿卜)在瘋狂擴張中倒下的場面。這讓其意識到,以前置倉模式做生鮮電商是個長期戰(zhàn)——跑得快并不是最重要,既快又穩(wěn)才是關(guān)鍵。這也讓其在后續(xù)的發(fā)展中更趨于穩(wěn)健。

與每日優(yōu)鮮不同,叮咚買菜成立于2017年,本身屬于后來者。跟所有行業(yè)的追趕者一樣,叮咚買菜一出生就面臨著強大的對手(如每日優(yōu)鮮)。這也意味著,其在未能占據(jù)品類第一的紅利下,在模式相同的情況下,要想順利跑出來,唯有不斷擴規(guī)模,成為“規(guī)模第一”,所以叮咚買菜對待前置倉的發(fā)展更為激進。

不同的打法,帶來不同的結(jié)果。簡單來看,就是從2019年到2020年,叮咚買菜營收超過每日優(yōu)鮮,與此同時凈虧損也超過后者。

據(jù)招股書數(shù)據(jù)顯示,從2019年到2020年,叮咚買菜的凈虧損從18．7億元擴大到31．8億元,同期每日優(yōu)鮮的凈虧損則從27．8億元縮小到16．5億元,兩者在凈虧損上一升一降,并在2021年一季度得到延續(xù)——其中叮咚買菜虧損13．9億元,而每日優(yōu)鮮為6．1億元。

這也意味著如果兩者通過IPO募集相同的資金,叮咚買菜將會花得更快,而每日優(yōu)鮮可以花得更久。

因此,也可以換種說法,若把叮咚買菜和每日優(yōu)鮮比作生鮮電商的兩大高手,可以發(fā)現(xiàn)前者更注重修煉“輕功”,追求快速擴張做規(guī)模,其天花板更多取決于其燒錢速度。而后者更注重修煉“內(nèi)功”,追求穩(wěn)健長久發(fā)展。

二、拼GMV還是比UE,什么才是決定“前置倉雙雄”勝負的關(guān)鍵?

生鮮電商作為近年來最火的賽道之一,在大量的資本進入的同時,也有很多企業(yè)翻車,本質(zhì)上都是盲目擴張導(dǎo)致的。因此,在“螳螂財經(jīng)”看來,決定每日優(yōu)鮮和叮咚買菜勝負的,并非GMV與前置倉數(shù)量等規(guī)模之爭,而是UE/經(jīng)營質(zhì)量等效率之爭。前者是決定商業(yè)模型是否成立的根本,后者則是能最終創(chuàng)造多少商業(yè)價值的關(guān)鍵。

簡單套用一個公式即“客戶質(zhì)量X客單價X運營效率”(單體經(jīng)濟模型,不考慮訂單量),其中客戶質(zhì)量與客單價決定了平臺的營收和拓展空間,代表著平臺潛在商業(yè)價值,而運營效率則決定平臺挖掘潛在商業(yè)價值的能力與投入產(chǎn)出。我們不妨從這三個層面來看每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的競爭力。

首先是用戶質(zhì)量。

生鮮電商是個很特殊的賽道,由于生鮮具有剛需和高頻的特性,因此擴充用戶規(guī)模不算太難。從以往的案例中,可以發(fā)現(xiàn)入局玩家都能通過補貼、低價促銷等手段獲得大量用戶,但這中間有很多是無效用戶(如不能給平臺創(chuàng)造利潤的“羊毛黨”)。

對比每日優(yōu)鮮和叮咚買菜,兩者在用戶披露上并不相同。其中叮咚買菜以平均月交易用戶數(shù)為統(tǒng)計口徑,其2021年第一季度平均月用戶數(shù)為690萬。而每日優(yōu)鮮披露的是“有效用戶”(即毛利為正的用戶)數(shù)。從2018年到2020年,其平臺年有效用戶數(shù)分別為510萬、720萬和870萬,年復(fù)合增長率為30．6%。截至2021年一季度每日優(yōu)鮮的年度有效用戶為789萬,高于叮咚買菜的用戶數(shù)。

其次來看客單價。

客單價是衡量用戶質(zhì)量的一個重要指標,但其作用遠非如此。更高的客單價,意味著在相同的履約費用和其它支出上,讓單筆訂單創(chuàng)造出更高的利潤,也能給平臺日常營銷提供更大的彈性空間,最重要的是從后續(xù)平臺品類擴張來看,由高價向低價向下滲透,比由低價向高價做滲透要簡單得多。

因此,客單價也是決定兩者勝負的關(guān)鍵。從招股書披露數(shù)據(jù)來看,每日優(yōu)鮮的平均客單價為94．6元。而叮咚買菜在2020年Q1短暫到達70元左右后,于2021年Q1已回落至54元,可見前者目前要更占優(yōu)。

最后來看運營效率。

對每日優(yōu)鮮和叮咚買菜來說,其運營效率主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈效率和履約效率兩大塊。

先看供應(yīng)鏈效率,其提升的關(guān)鍵在于數(shù)字化能力,需要時間和技術(shù)沉淀,具有先發(fā)優(yōu)勢的每日優(yōu)鮮在這方面更優(yōu)勢。據(jù)其招股書介紹,經(jīng)過四年多系統(tǒng)迭代后,到2020年,每日優(yōu)鮮在倉儲端已經(jīng)實現(xiàn)98%的庫存補貨決策(每天超過200萬次)、97%的采購決策和85%的周轉(zhuǎn)管理決策完全自動化。在用戶端則提供每天超過1100萬條的定制推薦和自動生成85%的促銷價格。

而在履約效率上。從2019年到2020年,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的履約費用在運營成本的占比分別為20．56%、22．34和34．46%和29．01%,叮咚買菜的履約成本率始終高于每日優(yōu)鮮不少。其履約費用在營收占比中也同樣如此,這跟每日優(yōu)鮮穩(wěn)健打法和叮咚買菜的激進打法息息相關(guān)。

由于將更多精力放在優(yōu)化運營效率而非規(guī)模擴張上,讓每日優(yōu)鮮的毛利率大增。從2019年的8．6%提升到2020年的19%左右,與叮咚買菜的毛利率基本持平。

因此,從營收增速和前置倉規(guī)模來看,叮咚買菜顯然更佳。但若從單體經(jīng)濟模型這一更能反映企業(yè)運營真實情況的角度來看,綜合用戶質(zhì)量、平均客單價以及運營效率,每日優(yōu)鮮無疑比叮咚買菜更勝一籌。

三、從商業(yè)模式創(chuàng)新到規(guī)模擴張,生鮮電商的下一步該怎么走?

過去幾年圍繞生鮮電商,衍生出前置倉、倉店一體、O2O和社區(qū)團購幾大模式,堪稱商業(yè)模式創(chuàng)新的大爆發(fā)。隨后大量資本進入后,又助推其進入到規(guī)模擴張的新階段,那么生鮮電商的下一步該怎么走呢?

目前來看,前置倉模式的優(yōu)點很明顯——比傳統(tǒng)生鮮電商更高效和更具確定性,又比線下生鮮店更便捷。但缺點也存在,即置倉模式相對較重,無論是企業(yè)初期需自建倉儲,還是涉及到物流配送、生鮮冷藏等,都意味著其在發(fā)展需要大量資金投入,是一場持久戰(zhàn)——跑得快不難,跑得久才難。

這是兩家頭部玩家至今仍處于戰(zhàn)略虧損的重要原因。也是實現(xiàn)前置倉數(shù)量和營收規(guī)模趕超的叮咚買菜,卻比每日優(yōu)鮮虧得更多的原因——似乎規(guī)模效應(yīng)在某種程度上失效了。

不過,生鮮電商是個萬億級賽道,前置倉模式市場前景毋庸置疑。據(jù)安信證券研究數(shù)據(jù)顯示,前置倉模式的市場規(guī)模,預(yù)計將會從2020年的304億元,增加到2025年的3070億元。其市場空間依然巨大,且將成為一個主流模式。

因此,對每日優(yōu)鮮和叮咚買菜來說,依托前置倉模式大有可為,只看誰能穩(wěn)坐“生鮮電商第一股”。

由于兩者的打法不同,在上市之后兩者的發(fā)展路徑也很不一樣。這從此次兩者對IPO募資用途的說明中也能感受到。

其中,每日優(yōu)鮮擬將募資金額的50%用于前置倉業(yè)務(wù)、20%用于拓展智慧菜場業(yè)務(wù)及開發(fā)技術(shù)平臺、20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)、10%用于投資并購等其他用途。簡單來看,就是從垂直電商開始向平臺化發(fā)展,覆蓋送“菜”上門、改造菜場、教人賣“菜”等更多元化業(yè)務(wù)。

而叮咚買菜擬將募資金額的50%用于提高現(xiàn)有市場的滲透率并擴展到新市場、30%用于投資上游采購能力、10%用于投資技術(shù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)、10%用于一般公司用途和運營資金。即還是圍繞前置倉和生鮮電商這個單一模式,不斷擴張,并對供應(yīng)鏈和技術(shù)進行優(yōu)化,大有一條道走到黑的意思。

因此,從發(fā)展速度、商業(yè)風險和企業(yè)天花板來看。單一模式的叮咚買菜在短期內(nèi)可能會跑得更快,但同時其風險也更大,且天花板相對較低。而考慮到無論是智慧菜場和零售云都有較大想象空間,且與前置倉一起可以實現(xiàn)正向協(xié)同,因此,已經(jīng)向平臺化和多云化業(yè)務(wù)進化的每日優(yōu)鮮,風險會相對較小,而天花則會更高。

四、結(jié)語

艾瑞咨詢曾將社區(qū)零售市場分為三大階段,分別為商業(yè)模式創(chuàng)新、規(guī)模擴張以及技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動平臺化。從這個角度結(jié)合每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的現(xiàn)狀和規(guī)劃可以看出,叮咚買菜當下主要精力還在規(guī)模擴張的第二階段,而每日優(yōu)鮮則進入到了第三階段。

早在2021年初,每日優(yōu)鮮已經(jīng)將公司愿景重新設(shè)定為“成為中國最大的社區(qū)零售數(shù)字化平臺”,即在前置倉之外,同時還在智慧菜場和零售云兩端發(fā)力,已經(jīng)從前置倉模式逐步演變到(A+B)x N的多維布局發(fā)展戰(zhàn)略(A代表前置倉即時零售,B代表智慧菜場,N代表零售云)。

截至2021年5月31日,每日優(yōu)鮮已與14個城市的54家菜市場簽訂運營協(xié)議,并已在10個城市的33家菜市場開展運營。通過拓展菜市場等多業(yè)態(tài)布局,進行以智慧菜場、零售云為代表的數(shù)字化能力輸出。定位為社區(qū)零售平臺的每日優(yōu)鮮,已經(jīng)在前置倉業(yè)態(tài)之外,打開了新的想象空間,并與前置倉業(yè)態(tài)在地域和消費層級等方面形成互補。

相比而言,繼續(xù)在前置倉業(yè)態(tài)上大筆投入的叮咚買菜承受的壓力無疑更多一些。畢竟前置倉模式問題不大,問題在于太燒錢。而通過單一的前置倉模式深耕,意味著更多的資金投入、不知何時能盈利的等待以及更低的天花板——暫時很難突破零售商的想象空間。

反之,從零售商向零售平臺進化的每日優(yōu)鮮,無疑從商業(yè)模式、商業(yè)空間、商業(yè)價值還是社會價值來說,無疑具有更多的想象空間。從這個角度來看,雖然爭奪“生鮮電商第一股”才剛剛打響,但結(jié)局或許早就已經(jīng)寫好。

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