在諸多智慧零售案的案例中，天虹它雖然不是名氣最大、投入最大的，但可能是將騰訊的智慧零售戰(zhàn)略詮釋得最為透徹的。

經(jīng)過一年多的耕作，如今的騰訊沉淀下了諸多關(guān)于零售智慧化的標(biāo)桿案例，也成了這場新的互聯(lián)網(wǎng)改造運(yùn)動中最核心的驅(qū)動力。而在這整個過程中無論是正在轉(zhuǎn)型的商超還是騰訊自己，都在這場零售的變革中重新尋找自己的位置，天虹和騰訊的合作則給出了一個很好的例子。

當(dāng)我們試著將這個案例解構(gòu)剖析，或許可以得到一份關(guān)于零售智慧化的普適方法論。

天虹的數(shù)字化基因

天虹作為傳統(tǒng)的全業(yè)態(tài)商超代表，業(yè)務(wù)覆蓋超市、便利店、百貨、購物中心，一般來說擁有這樣復(fù)雜多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的企業(yè)轉(zhuǎn)型都會比較遲滯，但有趣的是天虹卻在三年多以前就已經(jīng)開始著手自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。并且這種轉(zhuǎn)型沒有停在單個業(yè)務(wù)線，而是從整體的集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)的數(shù)字化，這造就了今天的天虹。

天虹的經(jīng)歷可以說就是一部微縮的中國商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型史，根據(jù)天虹數(shù)字化經(jīng)營中心總經(jīng)理譚曉華的介紹，天虹從電商開始了自己的嘗試；而后隨著電商的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了全渠道的概念，天虹又開始著手打通自己的線上和線下渠道，也就是后來的O2O概念。天虹為此還組建了自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，去打造一套適合自己的O2O邏輯。

也正是因?yàn)樵跀?shù)字化轉(zhuǎn)型這條路上長時間的耕耘，有了自己關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)的理解。這并不是單純的去線上賣東西，而是嘗試?yán)�用互�?lián)網(wǎng)把實(shí)體的業(yè)務(wù)進(jìn)行改造。按照天虹的想法來說就是「天虹想要把實(shí)體幾百億的蛋糕做得更大一點(diǎn)，而不是只做幾個億的純線上銷售」。而當(dāng)產(chǎn)業(yè)節(jié)點(diǎn)來到智慧零售的當(dāng)下，天虹很清楚，這一次是顛覆零售底層邏輯的變革，零售行業(yè)的全流程都要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這種從前端用戶體驗(yàn)提升的需求出發(fā)，將會倒逼著零售的中后臺、供應(yīng)鏈的深度優(yōu)化。

面對這種變革，天虹開始感覺到僅憑自己的能力很難徹底又漂亮的完成這個轉(zhuǎn)型過程。

盡管經(jīng)過三年多的實(shí)踐，已經(jīng)搭建了快200人的技術(shù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，同時有將近300人在做數(shù)字化運(yùn)營，也在自家的App嘗試將眾多實(shí)體業(yè)務(wù)數(shù)字化，但天虹還是感到了技術(shù)在自有商業(yè)中的局限性。最直觀的例子就是天虹曾想在自家App內(nèi)為用戶和導(dǎo)購搭建一個優(yōu)秀的IM聊天系統(tǒng)，來促進(jìn)消費(fèi)者和的商家之間的交流，并且將這種交流的價值最大化，但設(shè)計(jì)和運(yùn)維這樣一個系統(tǒng)都超出了傳統(tǒng)商超的能力范圍，即使加大投入研發(fā)出來也是一件很不劃算的事。

于是乎尋求互聯(lián)網(wǎng)公司合作成了順理成章的事，利用互聯(lián)網(wǎng)公司在線上渠道、用戶資源、技術(shù)方面的優(yōu)勢幫助自己完成轉(zhuǎn)型無疑是最優(yōu)解。而在這一波傳統(tǒng)商超的變革浪潮中，選擇最合適的伙伴成了天虹的首要目標(biāo)。

「數(shù)字化」是目的，而「騰訊」是選擇

天虹和騰訊的合作更像是一種必然，源于兩家公司「三觀」契合的必然選擇。

其實(shí)天虹和騰訊從2013年就開始合作，業(yè)務(wù)涉及微信支付、會員體系、商業(yè)公眾號等，而關(guān)于這一次智慧零售的合作，譚曉華也細(xì)數(shù)了很多天虹選擇騰訊的原因，像是社交積累、流量、技術(shù)、渠道等等，其中有一點(diǎn)很特別，那就是——騰訊的開放是天虹所需要的。

因?yàn)轵v訊在智慧零售戰(zhàn)略中開放的態(tài)度，讓騰訊在合作中沒有什么侵略性。也是因?yàn)檫@樣，使得騰訊在提供工具助推器和平臺的同時，給了像天虹這樣的商超企業(yè)很大的自主空間。在天虹看來，這種合作是安全的，是有自主創(chuàng)造能力和主權(quán)的。

騰訊的很多戰(zhàn)略思維都是平臺式的，智慧零售自然也不例外，這種去中心化的思維模式在互聯(lián)網(wǎng)改造零售的這件事上優(yōu)勢很明顯：一方面，這樣的高自主權(quán)的轉(zhuǎn)型可以吸引更多像天虹這樣「強(qiáng)求生欲」積極尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售商來合作；其次，這樣開放的生態(tài)更能夠刺激不同的合作方把各自的資源嫁接，創(chuàng)造出更多的可能性。

根據(jù)自己的資源選擇鏈接的能力，不同的超市、商場有著自己不同的情況，也有著不同的需求。特別是像天虹這樣有著自己清晰的數(shù)字化的商超企業(yè)更需要轉(zhuǎn)型的自主權(quán)，因?yàn)樽鳛閭鹘y(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的代表，天虹在過往的實(shí)踐中已經(jīng)非常很了解零售轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)在哪？也更清楚在轉(zhuǎn)型遇到瓶頸時，什么樣的工具能夠更好的解決面對的問題，如何利用互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢補(bǔ)齊自家的短板。

例如像是圖像識別、自然語言處理等技術(shù)和能力，這是商超公司再投入好幾億也不一定能夠獲得的能力，但通過與騰訊的開放合作就可以直接嫁接來使用。

騰訊的技術(shù)優(yōu)勢和社交場景加上天虹自身擁有的數(shù)字化基礎(chǔ)和對數(shù)字化技術(shù)的理解能力，這使得天虹在如今的零售智能化大潮中走的很穩(wěn)很靠前。天虹花了四個月的時間，用小程序和公號打造了十多個新功能，覆蓋了三個緯度：第一、全業(yè)態(tài)，包括購物中心、便利店、超市、百貨都在用這些小程序；第二、全門店，所有功能從全國一線到四線城市200多家門店全部上線運(yùn)營；第三、售前售中售后不同的功能都有，比如買單、客服、服務(wù)、評價都涵蓋。同時天虹還在這個平臺上做了全球的供應(yīng)鏈采購平臺，福利購等2B的業(yè)務(wù)。這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)因?yàn)橛形⑿诺钠脚_去做觸達(dá)，獲客變得更加容易，也更輕量和高效。

（天虹微信小程序界面）

在打造這些功能的過程中，天虹和騰訊的多個團(tuán)隊(duì)都在溝通，包括開放平臺、微信支付、騰訊云、金融等都在做對接和產(chǎn)品研發(fā)探索。

正是因?yàn)樘旌缡沁@樣有明確的數(shù)字化目標(biāo)驅(qū)動力的企業(yè)，所以在騰訊智慧零售的整個開放的生態(tài)戰(zhàn)略中才有了自主權(quán)和動力去做更多的嘗試和創(chuàng)新，也才能夠讓整個轉(zhuǎn)型更加快速，并在新的起跑線前確定新的優(yōu)勢。

「智慧化」抹平劣勢后，又放大了優(yōu)勢

互聯(lián)網(wǎng)的介入補(bǔ)齊了傳統(tǒng)商超的很多劣勢，但與此同時也放大了他們很多固有的優(yōu)勢，很快，在這條新的起跑線前，差距將重新出現(xiàn)。

就像上面聊到的騰訊的助力讓很多像天虹這樣的傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型更加順暢高效。但不能忽視的是，在這個時代，很多自主研發(fā)出來的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢時間非常短暫，很快就會被模仿和借鑒。像天虹這樣早已在數(shù)字化領(lǐng)域耕耘許久，擁有了自己的一套方法論和技術(shù)積累的企業(yè)優(yōu)勢不再明顯。

這是一個互相借力而且是一個互相激發(fā)的過程，正如每個產(chǎn)品顛覆式的功能出來，都是彼此力量的結(jié)合�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司對于實(shí)體零售業(yè)務(wù)并不是那么了解，特別是做得越來越深入的時候，需要對這個業(yè)務(wù)深度的理解和剖析，重構(gòu)，所以需要對業(yè)務(wù)有深度的理解，包括痛點(diǎn)的把握，怎么樣用數(shù)字化的技術(shù)去解決它。

因此很多新入局和剛開始轉(zhuǎn)型的零售玩家在互聯(lián)網(wǎng)的加持下，很快就擁有了和耕耘多年的天虹一樣的工具和業(yè)務(wù)線，重新站在了同一起跑線上。

但這個比拼「我有人無」的時期僅僅存在于數(shù)字化的初期，從長期來看，更關(guān)鍵是看誰能把這些數(shù)字化的工具用得很好，為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的價值，而不僅僅是錦上添花，這樣數(shù)字化的功能就會可持續(xù)化了，會成為企業(yè)內(nèi)在的原動力。

這個關(guān)鍵正是被「智慧化」所放大的優(yōu)勢，也是真正拉開彼此差距，決定勝負(fù)的勝負(fù)手。

還是那個例子，天虹用了短短的4個月時間，就基于微信生態(tài)在小程序上做了十項(xiàng)基于全流程、全業(yè)態(tài)的功能。這一方面是因?yàn)樘旌绫旧碛泻軓?qiáng)的數(shù)字化準(zhǔn)備度，有很強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，同時擁有很好的對這個行業(yè)痛點(diǎn)和數(shù)字化改造的理解。但如果單單依靠這些，天虹是絕不可能在短期內(nèi)做到這樣的完成度，同樣是依靠了騰訊現(xiàn)有的技術(shù)優(yōu)勢和平臺能力，放大了天虹過往在數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局中積累下的先發(fā)優(yōu)勢。

還有一點(diǎn)，按照天虹的觀點(diǎn)來看，核心競爭力不僅來自于技術(shù)層面，更來自于落地運(yùn)營的能力。

所以天虹搭建了強(qiáng)大的落地運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)，并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。這使得別人將數(shù)字化工具從一個門店運(yùn)用到所有的門店要花半年時，天虹可能一個星期就全線落地了。

因?yàn)槿�年�?shù)字化一直是作為天虹的核心戰(zhàn)略，所以員工、同事、組織和文化已經(jīng)被數(shù)字化的戰(zhàn)略深度「洗腦」過，包括對中高管意識形態(tài)的導(dǎo)入，基層執(zhí)行能力的培訓(xùn)、組織能力的訓(xùn)練，考核機(jī)制的重置等。

這些是體系化的重新匹配和改革，這種固有的優(yōu)勢很難因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的介入而被拉平，反而會因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的介入而被放大。同樣一個好的功能出來，別人可能要層層推廣，而天虹馬上就能落地；別人需要試點(diǎn)，而天虹只要上線，就會大規(guī)模的上。在這樣的節(jié)奏中，同樣的工具其效果和影響力都會被放大。

隨著智慧化的普及，技術(shù)、工具和產(chǎn)品上的差距會越來越小，當(dāng)大家手上的工具都一樣時，決定這場零售變革競賽的關(guān)鍵也就變成了對工具的理解深度和使用能力。

怎么結(jié)合自身優(yōu)勢利用好騰訊所提供的這一系列工具和能力，這是零售企業(yè)們未來要思考的關(guān)鍵。

數(shù)字化是手段，服務(wù)升級才是目的

零售的升級說到底是由用戶體驗(yàn)提升的需求倒逼的結(jié)果，所以智慧化變革是手段，而服務(wù)提升才是最終的目的。

數(shù)字化是一個整體進(jìn)程，從管理到顧客到服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。以天虹為例，如今天虹的活躍顧客 80％ 以上都做到數(shù)字化了，數(shù)字會員達(dá)到了1400萬。這樣的會員數(shù)字化和服務(wù)數(shù)字化是相輔相成的，像是停車、繳費(fèi)、買單、優(yōu)惠領(lǐng)取等等各種各樣服務(wù)的都是全部是數(shù)字化的，通過線上線下去交互。

天虹的最終目的是實(shí)現(xiàn)會員數(shù)字化，但這一過程必須是通過服務(wù)數(shù)字化去實(shí)現(xiàn)。而服務(wù)的數(shù)字化是高頻的，是往復(fù)的，顧客和你建立的交互關(guān)系是可持續(xù)的、穩(wěn)定的。一個很好的例子是，天虹在前30年里積累了近800萬的會員，但是在最近的三年開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來，會員的人數(shù)從800萬上升到了1600萬（其中包含數(shù)字化會員1400萬）。

而在做顧客數(shù)字化的過程中，包括商品數(shù)字化、交易數(shù)字化，天虹把很多數(shù)據(jù)留下來，成為了服務(wù)數(shù)字化的基礎(chǔ)，這些也都是奠定天虹未來零售的框架。

但對于服務(wù)數(shù)字化這件事來說，從0到1并不難，但是顧客的體驗(yàn)預(yù)期是一個不可逆的過程，只會期待更好的服務(wù)。所以這就會倒逼零售商不斷迭代自己的服務(wù)。譚曉華舉例說「就像顧客體驗(yàn)過到家服務(wù)的高效率配送后，自然會預(yù)期你也能做到同樣的效率，這就會倒逼著零售商在中后臺的物流、配送環(huán)境不斷的進(jìn)行數(shù)字化改造」。這個過程中很多數(shù)字化的技術(shù)、工具可以幫助中后臺的運(yùn)營效率去提升。中后臺的改變是為了提高效率，同時降低成本降，最終才是提升顧客的體驗(yàn)。

但想要最終走到未來零售的理想階段，單純依靠天虹或騰訊都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這需要整個零售行業(yè)對于數(shù)字化的認(rèn)同，在服務(wù)數(shù)字化這件事上結(jié)合各自的優(yōu)勢去推動，進(jìn)而培養(yǎng)整個消費(fèi)者的土壤，使其能夠更適合數(shù)字化零售的發(fā)展。

譚曉華表示「天虹的中臺基本上已經(jīng)做完了，我們和騰訊的合作是把我們原來的中臺建到微信的生態(tài)里面去，我們不僅把中臺建給自己用，未來也是希望給同行開放的�！�

天虹將這些經(jīng)過實(shí)踐的前臺工具和中臺的模塊放到微信生態(tài)里面，也是為了讓所有的零售商都能很快的很低成本的接入使用。

因?yàn)樵谔旌缈磥恚�在未來擁有工具不是核心能力，核心能力是用好這些工具和能力。就算這個模塊不是你搭建的，但是你依然可能用得比我們更好。長遠(yuǎn)來看，這種開放共享的生態(tài)反而會催生這個業(yè)務(wù)去迭代。

所以天虹選擇和騰訊合作，因?yàn)樵谥腔哿闶圻@樣的一個開放的平臺上，其最核心的意義就在于能夠充分的激發(fā)眾多零售商們變革的自主性，通過補(bǔ)齊劣勢和放大優(yōu)勢去構(gòu)建那個理想的未來零售。