新零售的興起，讓科技圈和零售圈的人有機會走到同一個戰(zhàn)場。一群人崇尚技術，另一群人擅長運營，兩類人的思想碰撞，產生了很多有趣的東西，比如無人便利店、無人貨架、智能售貨機。如果把零售業(yè)態(tài)按照激進程度、科技含量的矩陣劃分，彼此之間的差異就更加明顯。

除了產品層面的差異，這四個零售業(yè)態(tài)的市場占有率、增長率也各不相同：無人貨架市場占有率不高，增速也慢，有些食之無味；無人便利店的數量不多，但總有公司想試水新零售，所以前景還不錯；傳統(tǒng)零售門店市場規(guī)模大而穩(wěn)，增速慢；唯獨智能售貨機，既有不錯的市場占有率，也保持了快增長，無疑是現階段最值得投資的明星產品。

智能售貨機是自動售貨機的新形態(tài)，很多人對它并不陌生，它的上一代是機械式傳統(tǒng)售貨機，興起于上世紀的美國，六七十年代在日本風靡一時。發(fā)展到今天，美國有700萬臺自動售貨機，平均40人擁有1臺。日本有近600萬臺，平均23人擁有1臺。國內在這方面起步較晚，1994年才首次引入自動售貨機，但由于支付習慣的不同，硬幣式的傳統(tǒng)售貨機在中國市場波瀾不驚，直到移動支付普及后，國內的售貨機行業(yè)才迎來了春天。

受新零售的影響，近年來國內自動售貨機也開始用科技手段降本增效。傳統(tǒng)機械式的售貨機價格普遍在2－5萬元，現在新技術加入，售價可以降低到幾千元，這為售貨機的普及提供了條件。自動橙汁機、自動咖啡機、自動冰激凌機、自動便當機，各種新形態(tài)的智能售貨機正快速進入商城、便利店、社區(qū)等公共區(qū)域。

可以肯定，智能售貨機在中國也會迎來爆發(fā)式增長，但問題在于：它會是怎樣一種發(fā)展模式呢？

日本售貨機：必然的“飲料機”宿命

在創(chuàng)投圈，關注消費升級的投資人們有一個共識：現在的中國很像發(fā)達國家的70年代，人民物質水平提高，開始注重品質、精神消費，這個時期最有機會誕生偉大的品牌，比如美國70年代誕生了耐克、蘋果、星巴克，日本70年代誕生了大創(chuàng)、全家。但唯一的異議是，中國會更像70年代的美國，還是70年代的日本？

這個問題仁者見仁智者見智，但對售貨機的企業(yè)來說，之所以有必要預判一下未來，是因為不同模式可能意味著不同的結局。

在《百歲人生》一書中，作者有一個觀點：未來重復性強的工作都會被人工智能取代，即中間產業(yè)被掏空。人力會集中到兩端產業(yè)：一端是服務業(yè)，一端是原創(chuàng)產業(yè)（科技、文化）。零售業(yè)也不例外，以后最可能的格局是：無人零售占據標準化的購物場景，有人零售提供有溫度的服務。

那么，美國、日本的自動售貨機為占據標準化場景是怎么做的？

在地廣人稀的美國西部城市，人們習慣開車去郊區(qū)的大型商超購物，自動售貨機存在的意義是彌補便利店的不足，因此柜子里的產品種類要足夠豐富。而在地狹人稠的日本，便利店密度已經很高，自動售貨機要找到跟便利店不同的定位，所以出現了一個特別的現象：日本自動售貨機大都是飲料機。

“這其實是傳統(tǒng)模式下傳統(tǒng)售貨機的必然宿命：機器可承載的sku數量少，但實際場景中顧客購買頻次最高的是飲料，商家為了提高貨道和供應鏈效率，一段時間后選品就集中于少部分飲料產品，這是二八原則的必然結果。當然，也有一些零食類的售貨機，但占比還是太少�！本廾字悄軇�(chuàng)始人朱振滔深入研究了日本、美國的自動售貨機，發(fā)現在美國反而是綜合售貨機占比更多。

當然，這種“飲料機”的宿命也并非日本售貨機廠商的意愿，無奈飲料公司有天然的供應鏈和產品定價優(yōu)勢，慢慢從原來的渠道運營商變成專業(yè)服務，最終經過幾十年的演變，日本的自動售貨機終端點集中在大的飲料公司手里。

那國內廠商如何避免日本“售貨機＝飲料機”的宿命呢？

“企業(yè)服務”思維可破局

在國內自動售貨機行業(yè)，不少公司延用了日本售貨機的基本邏輯：做一款自有品牌的機器，然后自己完成選點、選品、補貨等運營工作。因為是自有機器，所以能利用機身廣告實現盈利。國內廠商中，友寶是這一模式典型代表，其盈利模式從收入構成可見一斑：收入中約60％來自于銷售商品，約20％來自廣告收入，剩余的才是設備租賣的收入。

這種模式直觀易懂，卻存在幾個隱形痛點：首先是對運營要求高，需要投入較多人力成本；其次是關于自動售貨機的品牌問題。作為標準化的零售渠道，售貨機能否像便利店一樣做成品牌？這一點在行業(yè)內存在爭議，有聲音認為C端消費者對售貨機的渠道并沒有品牌認知。最后，從長遠的視角看，由于上游主要供應商是飲料公司，有走入日本式“飲料機宿命“的風險。

為了走出傳統(tǒng)模式的弊端，售貨機廠商開始了一種新模式的探索：以企業(yè)服務的思路，輸出售貨機和相關服務，而不涉足線下運營。巨米智能是這個方向的開拓者之一，其業(yè)務主要服務于快消品行業(yè)品牌商和連鎖零售行業(yè)的渠道商、運營商，為其提供“設備＋線上代運營服務”。也就是說，巨米智能的售貨機由客戶冠名，之后繼續(xù)提供售后和線上代運營服務，比如實現個性化營銷、自動分析補貨需求和策略等，而日常的運營工作交給更懂運營的零售行業(yè)客戶。

對售貨機廠商來說，這種模式的好處是：既不是賣設備的一錘子買賣，也沒有陷入自營的重模式，只需要提供標準的產品＋標準的服務。

把“柜“做成”店“，最佳產品形態(tài)？

當然，做得少意味著要做得深，售貨機廠商需要在產品研發(fā)層面投入更多，既要懂硬件，也要懂軟件，比如做軟硬件開發(fā)、線上代運營、線下售后、設備供應鏈管理。但這些投入帶來的效率提升也是顯著的，以巨米智能的產品為例，對于軟硬件打通的售貨機來說，當機器出現故障時，軟件層面就立刻知道故障類型，判斷該故障可以遠程解決，還是需要到現場解決，是需要立刻處理，還是可以延后處理，這樣減少了售后人員盲目巡檢所浪費的時間，提高了維修效率。

“我們希望做標準化的事情，這是我們擅長的，所以沒做終端點的運營，因為售貨機入駐的線下環(huán)境是很復雜的，對人力要求高，這不是我們的強項�！敝煺裉现毖�，他希望巨米是幫品牌商把刀磨鋒利，砍柴的事情由品牌商來做。

除了模式上的缺陷，日本自動售貨機最終變成“飲料機“，還有產品層面原因：可儲存的sku數量少。巨米智能引以為鑒，其“智能商店”從一開始就把售貨機定義為“店”，提供盡可能豐富的商品，從運營商運營效率最大化的設計理念，調整為兼顧消費者的被滿足度和便利性最大化。

增加儲貨量之余，巨米智能還設計了新型的貨道形式以兼容盡可能多的商品類型；另一方面，技術團隊還在算法層面幫助品牌商定義“必備”產品。

“除了普遍購買頻次高的商品，如果一種商品被一個人購買五次以上，即使不是高頻，我們也定義為不可或缺的產品，再比如某個產品在一段時間內被十個人購買過，我們也定義為不可或缺�！敝煺裉险J為，當消費者對“柜”的印象變?yōu)榱恕暗辍�，其流量的價值才能真正發(fā)揮出來。

目前，巨米智能主打兩款標準化售貨機產品，第一款叫云小柜，采用手機掃碼H5頁面購買，手機掃碼開鎖小程序上架補貨，主要特點就是體積不大、性價比高。第二款是24小時智慧無人商店，由于定位是“店”，這款產品主打超大儲貨容量，約是同類產品的5－8倍。

回到最初的問題，國產售貨機如何避免“飲料機”的宿命？巨米的探索之路給出一個方法：打磨產品技術，并站在消費者便利性角度出發(fā)，而不是運營最大化的角度考慮，讓售貨機轉變?yōu)閹в蠭P屬性的店。

新零售不光給零售企業(yè)更多可能性，也給設備的研發(fā)企業(yè)帶來了新機遇。對于傳統(tǒng)機械式售貨機，設備商不可能做線上代運營，自然會涉足線下運營，通過持續(xù)現金流保證業(yè)務健康運轉�，F在，技術的滲透讓售貨機產品變得更復雜，分工協作的趨勢已經來臨。智能售貨機提供商如果能在產品端做到深度企業(yè)服務，何愁不能擺脫日本前輩的宿命？